长松组织系统概论心得体会5篇

长松组织系统概论心得体会5篇长松组织系统概论心得体会　第一章　薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:　◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不下面是小编为大家整理的长松组织系统概论心得体会5篇,供大家参考。

篇一：长松组织系统概论心得体会

　薪酬改革与薪酬运用 1 、薪酬改革 薪酬改革有一- 定原则，主要包含:

　◆ 企业需要具备- 套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案; ◆ 薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强; ◆ 薪酬方案要进行多级测算和评估 ◆ 薪酬改革应有利于 实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含: A. 企业方获利能力增强而获利; B. 员工提升企业业绩时获利; C. BOSS 解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着 企业走向更好的方向。

　2 、薪酬设计步骤 薪酬设计分为十步，如下图所示:

　 第一步: 定目标 指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含: 销售额: 1 亿美金; 利润率: 15%; 资金保有量: 1000 万美金， 产品竞争力: 新增 25 个品类，品类第一; 市值 1 亿美金/ 年度。

　为了实现目标，其关键动作有两个办法: ◆ 提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新; ◆ 降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产 品和仓库的成本。

　第二步: 定改革策略 结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下: ■ 费用成本浪费大， 最高峰达到 6% 的差额; 分析后发现主要源于员工采用的毛利润提

　成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

　■ 品类太多爆品太小，造成毛利润偏低; 这是销售流程导致的。

　■ 过程管理非常少， 工作落实度很低; 源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

　■ 新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

　基于以上问题，公司改革的需求，如下:

　① 调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善 如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;加 增加采购类环节增加 PMC 的力度; 增加营销类人员，扩建为 3 个营销中心。

　② 对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩 A. 毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员; B. 采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;

　C. 公司核算，包含董事长、 总经理、职能部门负责人等。

　③ 销售流程调整 从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。

　④ 对销售人员设计三级提成 拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以 吸引更优秀的人员加入。

　⑤ 调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高 20%- -50%之间。

　第三步: 财务能力要求 制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:

　 ◆ 统计能力，包括: .

　A. 统计报表，月报、周报、日报等;

　 B. 报表报税;

　 C. 按周期提供绩效考核的考核数据;

　 的 一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的 60% 由财务人员提供，上级根据财务 数据进行绩效考核评分。

　◆ 核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型; 定期进行核算、结算并按时发放; . ◆ 管理能力，包括:

　 A. 预算管理; B. 成本优化; C. 税务筹划; ◆ 经营能力 统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含:

　 A. 项目分析及产品分析;

　 B. 资金布局，做到效率最优化;

　 C. 市值管理;

　 D. 推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。

　第四步: 设计薪酬结构 ① 设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:

　② 目标分解 ◆ 一级目标: 销售额 1 亿 ◆ 二级目标: A. 销售客分解，- - 中心** 万，二中心** 万，三中心** 万; B. 品类分解， 新品 3000 万， 每个品类** 万; 老品 7000 万，每个品类* 万; C. 人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。

　③ 薪酬结构表 以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明 其薪酬结 构的设计。如下表所示:

　说明: 利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合

　第五步: 岗位价值评估 价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:

　第六步: 分类型的薪酬 在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬( 五级工资) + 效益薪酬( 提成、分红) ，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同: ➢ ➢ 平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR 、财务等岗位。

　以总账会计价值薪酬 10 万为例说明，如下图所示:

　1) 因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含: A. 技能要求; B. 绩效要求，平均得分在 80 分上; C. 工作周期，如至少本岗位工作 6 个月以上; 2) 关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同: A. 纯技术型岗位粘性达到 7-14 年; B. 管理人员岗位粘性 4 -7 年; C. 业务人员岗位粘性 1-1.5 年。

　3) 核心点包括: A. 薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬; B. 与晋升标准匹配; C. 评级对应。

　➢ ➢ 下山型人员， 如研发工程师、程序员、设计 师、电工、大巴车司机等。

　以 以 10 万收入为例，固定收益为 10 万，换算成月薪 8334/ 月，技术人员的薪酬结构包含: A. 薪酬工资分为 9 级; B. 可以为其规划晋升为专家线; C. 效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等; D. 开通专家合作机制，进行项目合作。

　以产品项目型人员为例，薪酬结构为: 工资+ 产品/ 项目交付提成+ 产品/ 项目利润分红+ 超额奖, 可以调节成类似上山型的薪酬结构。

　➢ ➢ 营销型人员 以 以 10 万年薪为例，营销型人员 50% 以上为变动工资，即提成; 50% 以下为固定工资，通， 常为保障工资。企业为了养活营销人员， 其薪酬结构可以设计为: 低底薪+ 生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。

　➢ ➢ 核心管理人员 以年薪 50 万为例，如下图所示:

　第七步：薪酬测算 薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。

　① 基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：

　② 分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：

　 分红一：公司人员分红 总分红比例：

　8.00%

　销售额（万）

　$10,000

　保底目标

　平衡目标

　序号

　部门

　岗位

　价值量

　系数调整

　预计编制

　岗位总价值量

　年固定工资

　单岗位所占比

　单个岗位分红转为公司分红

　保底利润率分红测算( ( ＄) )

　平衡利润率分红测算( ( ＄) )

　冲刺利润率分红测算( ( ＄) )

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　1 1

　高管

　董事长

　2014

　 2478

　 1 1

　2478

　 240000

　 25.00%

　2.00%

　1376000

　 1616000

　 134.7%

　2064000

　 2304000

　 192%

　2752000

　 2992000

　 249.3%

　1200000

　2 2

　总经理

　3 3

　服务中心

　综合服务总监

　4 4

　人力资源经理

　5 5

　财务部

　财务经理

　6 6

　财务主管

　 分红二：各中心分红 序号

　部门

　岗位

　分红说明

　价值量

　层级调整

　预计编制

　岗位总价值量

　年固定工资

　单岗位所占比

　岗位本中心利润分红比薪酬测算

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　例

　保底利润率

　与 与 8 2018 年比较

　平衡利润率

　与 与 8 2018 年比较

　冲刺利润率

　与 与 8 2018 年比较

　产品+ + 采购

　1 1

　市场中心

　产 品品类总监

　营销一中心+ + 营销二中心+ + 营销三中心分红

　2 2

　市场工程师

　3 3

　采购中心

　采购总监

　900

　 1038

　 1 1

　1038

　 120000

　 28.60%

　0.36%

　536160

　 148.93%

　732000

　 203.33%

　854400

　 237.33%

　360000

　30- -6 36 万

　4 4

　采购主管

　5 5

　C PMC 经理

　各营销中心

　7 7

　营销中心

　中心经理

　本中心分红

　 分红三：毛利润提成

　部门

　岗位

　价值量

　预计编制

　岗位总价值量

　部门总价值量

　月工资

　岗位总提成比例

　岗位毛利润提成比例

　保底

　正常

　理想

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　按 按 80%

　按 按 100%

　按 按 120%

　支持人员提成比例

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　产品中心

　研发主管

　491

　 1 1

　491

　 11000

　 2.12%

　2.12%

　1194333

　 103.86%

　1459916

　 126.95%

　2123874

　 184.68%

　1150000

　14- -8 18 万

　采购中心

　采购主管

　C PMC 主管

　服务中心

　策划经理

　直接营销人员提成比例

　部门

　岗位

　价值量

　预计编制

　岗位总价值量

　部门总价值量

　月工资

　岗位提成比例

　岗位毛利润提成比例

　保底

　正常

　理想

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　按 按 80%

　按 按 100%

　按 按 120%

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　营销中心

　品类主管

　运营主管

　运营人员

　第八步：实施调整方案 将薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即为套档套薪。具体方法如下表所示：

　序号 部门 岗位 姓名 数量 价值量 五级工资 收益测算（纯利分红）

　年薪总额 月薪 18 年年薪 与 18 年薪酬对比增长 对应方案 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 保底 正常 期望 1 服务中心 综合中心总监 马建飞 1 836 6812

　7830 9000 10170 11492 182005 291208 364010 290005

　24167 156000

　85.90% 兼 PMC 岗位，50%分红给本岗位，50%分红给兼职岗位，需要接受双重考核标准 2 人力资源经理 陈小兰 1 564 6434

　7395 8500 9605 10854 114675 183481 229351 216675

　18056 156000

　38.89% 新年度加大考核，对人员效率提升和人才引进提出明确要求，并与分红挂钩 3 人资行政专员 郭强 2 238 3482

　4002 4600 5198 5874

　44848

　71756

　89695

　100048

　8337 66000

　51.59% 新年度加大考核，重点完成绩效考核实施与绩效分析，并与分红挂钩 4 财务部 财务经理 赵岚 1 769

　8578

　9860 11333 12807 14472 145109 232175 290219 281109

　23426 168000

　67.33% 新入职，初始分红（前 6 个月）按正常分红 70% 5 总账会计 张霞 2 704

　4415

　5075 5833 6592 7449

　66420

　106273 132841 136420

　11368 108000

　26.32% 正常考核 6 成本会计 李丽丽 1 291

　4163

　4785 5500 6215 7023

　54886

　87818

　109772 120886

　10074 102000

　18.52% 正常考核 7 出纳 张建 1 172

　3785

　4350 5000 5650 6385

　32500

　52001

　65001

　92500

　7708 78000

　18.59% 正常考核 说明：职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬紧急标准，如下表所示：

　 第九步: 考核并形成文件 薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。

　第十步: 试运行并复盘 试运行之后，通常 2- 3 个月进行一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过 20% 为宜; 如果调整超过 30% 时，需要认真分析问题的原因。

　第二章 企业股权架构 1 、股权核心要素 优秀企业的成功- 定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:

　① 股东选择: 由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的， 重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎， 宁可保守一些。

　➢ ➢ 股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体 ➢ ➢ 禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管 ② 主股与间股: 主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。

　间股指间接股东，形式包含: ➢ ➢ 以有限合伙公司形式入股公司 ➢ ➢ 个人+ 总公司, 共同对外投资，成立- - 家新的子公司或控股公司 ➢ ➢ 个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或...

篇二：长松组织系统概论心得体会

　企业管理定义

　 管理一词还有许多定义, 这些定义都是从不同的角度提出来的, 也仅仅反映了 管理性质的某个侧面。

　为了

　对管理进行比较广泛的研究, 而不局限于某个侧面, 我们采用下面的定义：

　管理是通过计划、 组织、 控制、 激励和领导等环节来协调人力、 物力和财力资源, 以期更好地达成组织目 标的过程。

　企业管理要点：

　需建立企业管理的整体系统体系。

　 企业管理的原则 1 、 坚持实事求是的原则

　 企业需要制定什么规范、 达到何种水平， 应当根据企业的实际情况来决定， 制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验， 证明它 确实符合客观规律和本厂的实际情况， 确实能取得良好效果， 才能组织实施。

　 2、 坚持领导和群众相结合的原则

　 管理规范是要全体员 工来执行的， 必须反映群众的集体意志。

　管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验， 充分听取员 工的意见， 这样才能扎根于群众之中， 为广大群众自觉遵循执行。

　 3、 坚持系统、 全面、 统一的原则

　 系统指各项管理规范要配套， 达到整体优化。

　全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、 各个岗位都要有相应的管理规范， 作到有章可循。

　统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目 标。

　 4、 坚持职务、 责任、 权限、 利益相一致

　 职务是前提， 责任是核心， 权限是条件， 利益是动力， 四者缺一不可， 必须相互一致。

　 5、 坚持繁简适度、 通俗易懂的原则

　 管理规范应当规定得详尽明确， 有关项目 不能有遗漏和含糊之处， 指标、 要求尽可能的定量化， 并且， 行文要作到简单明了 、 通俗易懂， 使执行者易于理解和掌握。

　 企业管理的常见误区

　 经验主义的标准， 没有理论支持

　团队效率低， 员工忠诚度差

　没有标准， 管理混乱， 多变

　没有规模效应， 越来越累

　员 工职业化程度化低， 没有训练

　感性用人而非数字化量化， 没有伦理标准确

　长松企业组织系统观点：

　 企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

　 1. 深入学习 指导思想、 理论、 原理， 任何不懂原理的管理者， 都没有办法驾驭系统。

　 2. 建立个性化的企业管理组织系统， 并且有能力做到过程管理中优化。

　 3. 运作信息化， 管理系统提高工作效率。

　 4. 用企业管理组织系统去培训员工， 达到全员 认同与全力支持。

　 企业管理定义有三层含义 第一层含义

　 第一层含义说明了 管理采用的措施是计划、 组织、 控制、 激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。

　所谓职能是指人、 事物或机构应有的作用。

　每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。

　 1）

　计划职能包括对将来趋势的预测, 根据预测的结果建立目 标, 然后要制订各种方案、政策以及达到目 标的具体步骤, 以保证组织目 标的实现。

　国民经济五年计划、 企业的长期发展计划、 以及各种作业计划都是计划的典型例子。

　 2）

　组织职能一方面是指为了 实施计划而建立起来的一种结构, 该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现; 另一方面是指为了 实现计划目 标进行的组织过程。

　比如, 要根据某些原则进行分工与协作, 要有适当的授权, 要建立良好的沟通渠道等等。

　组织对完成计划任务具有保证作用。

　 3）

　控制职能是与计划职能紧密相关的, 它包括制定各种控制标准; 检查工作是否按计划进行, 是否符合既定的标准; 若工作发生偏差要及时发出信号, 然后分析偏差产生的原因, 纠正偏差或制定新的计划, 以确保实现组织目 标。

　用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。

　导弹在瞄准飞机发射之后, 由于飞机在不断运动, 导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差， 这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口 所发出的热源来调整导弹的飞行方向, 直到击中目 标。

　 4）

　激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题: 要研究人的需要、 动机和行为; 要对人进行指导、 训练和激励, 以调动他们的工作积极性； 要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、 各部门之间信息渠道畅通无阻等等。

　 第二层含义

　 管理定义中的第二层含义是第一层含义的目 的, 即利用上述措施来协调人力、 物力和财力方面的资源。

　所谓协调是指同步化与和谐化。

　一个组织要有成效, 必须使组织中的各个部门、 各个单位, 直到各个人的活动同步与和谐; 组织中人力、 物力和财力的配备也同样要同步、和谐。

　只有这样才能均衡地达到多元的组织目 标。

　一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业, 它 在人力、 设备、 厂房和资金方面都有一个适当的比例, 每个部门、 每个单位, 以至每个人什么时间做什么, 何时完成, 送到什么地点, 都将有严格的规定, 这样才能保证用较低的成本, 生产出高质量的汽车。

　这就如同一支配合良好的乐队, 尽管大家各奏各的音调, 配合起来则是一首美妙的交响曲。

　 第三层含义

　 管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目 的。

　协调人力、 物力和财力资源是为使整个组织活动更加富 有成效， 这也是管理活动的根本目 的。

　 企业管理的产生与发展阶段 企业管理的产生

　 企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物， 是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引 起的。

　在社会生产发展的一定阶段， 一切规模较大的共同劳动， 都或多或少地需要进行指挥， 以协调个人的活

　动； 通过对整个劳动过程的监督和调节， 使单个劳动服从生产总体的要求， 以保证整个劳动过程按人们预定的目 的正常进行。

　尤其是在科学技术高度发达、 产品日 新月 异、 市场瞬息万变的现代社会中， 企业管理就显得愈益重要。

　 企业管理的发展阶段

　 企业管理的发展大体经历了 3 个阶段：

　 ①18 世纪末～19 世纪末的传统管理阶段。

　 这一阶段出现了 管理职能同体力劳动的分离， 管理工作由资本家个人执行， 其特点是一切凭个人经验办事。

　 ②20 世纪 20～40 年代的科学管理阶段。

　 这一阶段出现了 资本家同管理人员 的分离， 管理人员 总结管理经验， 使之系统化并加以发展， 逐步形成了 一套科学管理理论。

　 ③20 世纪 50 年代以后的现代管理阶段。

　这一阶段的特点是：

　从经济的定性概念发展为定量分析， 采用数理决策方法， 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

　 企业管理的演变

　 企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程， 通常演变由三个阶段构成， 经验管理阶段、 科学管理阶段）

　、 文化管理阶段。

　 经验管理阶段

　企业规模比较小， 员 工在企业管理者的视野监视之内， 所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段， 对员 工的管理前提是经济人假设,

　认为人性本恶， 天生懒惰， 不喜欢承担责任， 被动， 所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主， 激励方式是胡罗卜 加大棒， 对员工的控制也是外部控制， 主要是控制人的行为。

　 科学管理阶段

　 企业规模比较大， 靠人治则鞭长莫及， 所以要把人治变为法治， 但是对人性的认识还是以经济人假设为前提， 靠规章制度来管理企业。

　其对员 工的激励和控制还是外部的， 通过惩罚与奖励来是员工工作， 员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作， 员 工按企业的规章制度去行事， 在管理者的指挥下行动,

　管理的内容是管理员 工的行为。

　 文化管理阶段

　 企业的边界模糊， 管理的前提是社会人假设， 认为人性本善， 人是有感情的， 喜欢接受挑战， 愿意发挥主观能动性， 积极向上。

　这时企业要建立效应的以人为本的文化， 通过人本管理来实现企业的目 标。

　 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理， 科学管理是实现文化管理的基础， 经验仍然是必要的， 文化如同软件， 制度如同硬件， 二者是互补的。

　只是由于到了 知识经济时期， 人更加重视实现个人价值的实现， 所以， 对人性的尊重显得尤为重要， 因此企业管理要以人为本。

　 企业管理发展过程中影响较大的贡献者：

　 1. 泰勒－－科学管理之父 2. 法约尔－－经营管理之父 3. 韦伯－－组织管理之父 4. 梅奥－－人际关系理论之父

　企业管理软件 定义

　 企业管理软件， 是指能够体现企业管理的大部分职能（ 包括决策、 计划、 组织、 领导、监控、 分析等等）

　， 能够提供实时、 相关、 准确、 完整的数据， 为管理者提供决策依据的一种软件。

　以模块划分， 企业管理软件可分为财务管理、 车间管理、 进销存管理（ ERP）

　、 资产管理、 成本管理、 设备管理、 质量管理、 分销资源计划管理、 人力资源管理（ HR）

　、 供应链管理（ SCM）

　、 客户 关系管理（ CRM）

　等品种。

　顾名思义， 企业管理软件是一套软件， 但它 不单单是软件， 更是管理理论和管理经验的具体化、 逻辑化， 是管理行为的落地， 因为企业管理软件设计开发的过程， 就是研究这个行业中最先进的管理模式和流程

　甚至更多被多数企业证明了 行之有效的管理规律， 这些管理经验已经内 涵在管理软件的思想、 流程、 报表内 容、 统计分析项目 、 管理层级、 信息决策中了 。

　所以， 最有效的企业管理软件是企业咨询顾问形式的企业管理软件， 目 前只有通用咨询提供此服务。

　 主要的模块

　 供应链管理

　供应链部分主要包括采购管理、 销售管理、 库存管理、 品质管理， 主要功能在于增加预测的准确性、 减少库存, 通过对动态安全库存量的分析， 增强异常销售订单的处理能力， 提高发货供货能力； 减少工作流程周期， 提高生产效率， 降低供应链成本； 通过采购供应商的评估管理， 缩短采购提前期， 减少总体采购成本， 缩短生产周期， 加快市场响应速度。

　 财务会计管理

　财务会计主要包括总帐管理、 财务报表、 固定资产、 应付管理、 应收管理等模块。

　应付模块、 应收模块、 固定资产模块可进行独立操作， 也可与总帐无缝集成， 自 动为总帐提供应付凭证、 应收凭证。

　保障应付、 应收财务数据的准确度。

　财务报表模块作为总帐管理模块的补充， 通过报表格式设置， 能自 动生成管理者需要的财务报表。

　这些模块从不同角度， 实现了 从核算到报表分析的财务管理全过程。

　 生产制造管理

　生产制造主要包括物料管理、 物料需求、 加工管理、 托外管理、 车间管理等模块。

　其目的在于全面增强面向订单生产的适应能力， 提高计划前产能平衡的准确度， 同时降低生产成本与生产管理的复杂度， 提高工厂的制造柔性， 加快生产周转速度， 更好的适应市场敏捷性需求。

　 成本管理

　成本管理提供标准成本、 实际成本和当前成本等多套成本管理方案。

　该模块提供成本预测、 成本核算、 成本分析等功能。

　满足企业成本管理细化的要求， 通过作业成本法的管理模式， 满足企业会计核算的事前预测、 事中控制、 事后核算分析的需要。

　从而达到降低成本、提高效益的目 的。

　 办公用品管理

　办公用品管理模块提供办公用品的采购、 库存、 费用等管理功能， 满足了 企业日 常办公用品管理的需求， 帮助企业规范办公用品管理流程， 达到降低办公费用、 提高办公效益的目的。

　 人力资源管理

　人力资源管理， 是在经济学与人本思想指导下， 通过招聘、 甄选、 培训、 报酬等管理形式对组织内 外相关人力资源进行有效运用， 满足组织当前及未来发展的需要， 保证组织目 标实现与成员 发展的最大化。

　就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、 招聘选择人员并进行有效组织、 考核绩效支付报酬并进行有效激励、 结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

　 企业管理的构成 企业管理的分项

　 企业管理， 主要指运用各类策略与方法， 对企业中的人、 机器、 原材料、 方法、 资产、信息、 品牌、 销售渠道等进行科学管理， 从而实现组织目 标的活动， 由此对应衍生为各个管理分支：

　人力资源管理、 行政管理、 财务管理、 研发管理、 生产管理、 采购管理、 营销管理等。

　通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。

　 在企业系统的管理上， 又可分为企业战略、 业务模式、 业务流程、 企业结构、 企业制度、企业文化等系统的管理。

　美国管理界在借鉴日 本企业经营经验的基础上， 最后由麦肯锡咨询公司 发展出了 企业组织七要素， 又称麦肯锡 7S 模型， 七要素中， 战略（ Strategy）

　、 制度（ Systems）

　、 结构（ Structure）

　被看作“ 硬件” ， 风格（ Style）

　、 员 工（ Staff）

　、 技能（ Skills）

　、 共同价值观（ Shared Values）

　被看作“ 软件” ， 而以共同价值观为中心。

　何道谊将企业系统分为战略、 模式、 流程、 标准、 价值观、 文化、 结构、 制度十大软系统和人、财、 物、 技术、 信息五大硬系统。

　企业的管理除了 对职能业务部门进行管理外， 还需要对这些企业系统要素进行管理。

　 企业分项管理的内 容

　 ①计划管理

　通过预测、 规划、 预算、 决策等手段， 把企业的经济活动有效地围绕总目 标的要求组织起来。

　计划管理体现了 目 标管理。

　 ②生产管理

　即通过生产组织、 生产计划、 生产控制等手段， 对生产系统的设置和运行进行管理。

　 ③物资管理

　对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、 供应、 保管、 节约使用和综合利用等...

篇三：长松组织系统概论心得体会

　 聚成集团总裁陈永亮携聚成核心高管团队， 倾力为你奉献——

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　贾长松 北京长松文化传播有限责任公司董事长 《长松组织系统》 工具包产品发明人

　中国最具人气的人力资源管理讲师 《赢家大讲堂》 栏目特聘专家。

　 中国营销组织绩效管理专家 中国人力资源开发研究会专家团讲师 C8(总裁营销组织管控)核心成员。

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　您需要有一套企业组织系统。

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　一、 前言: 破解企业伪系统 1、 中国企业出现系统管理迷失 成功的企业有三个前提条件:好的商业模式、 好的企业组织系统、 好的业务模式。

　 伪系统特征 优秀系统特征 1、 解放老板 2、 持续利润 3、 激活人才 4、 抵挡风险 5、 标准管理

　 经验主义的标准， 没有理论支持

　 团队效率低， 员工忠诚度差

　 没有标准， 管理混乱， 多变

　 没有规模效应， 越来越累

　 员工职业化程度低， 没有训练 贾长松—《长松组织系统工具包》 升级版 55DVD+9 本教材

　 感性用人而非数字化量化， 没有伦理标准 2、 中国企业老板有能力建设企业组织系统 中国企业老板需要的系统有如下特征：

　

　 简单有效， 提高利润

　

　 结合中国企业实际情况， 不能照搬外国企业 

　 标准化， 工具化， 理论化 

　 快速见效 

　 有机构可以持续指导 

　 少一点空洞， 要求具有应用性 6、 复制扩张

　二、 何为企业组织系统？

　 企业组织系统是指能够给企业带来长期利润， 提高管理成熟度， 适应企业扩张与规避企业风险， 并能激活各级人才的管理系统。

　 良好的企业组织系统包括组织分工、 绩效薪酬、 招聘培训、 生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律， 达到利润倍增、 成熟稳定。

　华为投入 1 亿元换来的是每年1000 亿销量， 吉利汽车从无名小卒建立管理系统到收购世界名车沃尔沃， 无不在向世界证明：

　重视系统的建设， 就是等于把握商机与实现梦想。

　三、 长松企业组织系统

　《长松企业组织系统》 是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统， 主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、 工作责任分工、 企业薪酬管理、企业绩效管理、 企业招聘管理、 企业全员培训、 员工生涯规划七大系统。

　四、 《长松组织系统》 内容与作用 系统内容 作用 1、 组织机构图 规划愿景、 部门分工、 找到位置 2、 绩效系统 从上级到最下级的系统考核， 实现目标、 提高素质、 挑战极限 公平分配、 激活人才、 创造更多利润 3、 薪酬系统 4、 招聘系统 找到匹配的人才， 找到长期合作的人才 5、 职位说明书 职责分工、 工作内容分配与重要性分配、 任职职格 6、 培训系统 全员培训、 学习系统 7、 生涯规划系统 战略生涯通道、 晋升标准制订、 量化标准、 用人所长

　 五、 具体内容 系统 具体内容 绩效系统 

　 如何有效地对人员进行绩效考核， 驱动员工朝企业希望的方向前进 

　 如何建立各部门、 各岗位绩效考核指标辞典， 让各岗位考核有据可查

　 如何对员工进行品行考核， 评判其品行得分 

　 如何对员工进行能力考核， 判断员工能力级别程度

　 

　 如何对员工离职进行管理， 在法律允许的范围内界定对员工的规范要求 

　 如何对财务人员进行考核， 让财务人员成为企业坚实的后盾 

　 如何制定科学严谨的绩效考核制度， 让绩效考核能顺利实施 

　 如何分配绩效工资， 让员工能感受到企业严肃的爱 

　 如何界定不同类型岗位的考核要点， 既考虑各岗位特色又传递出企业目标 

　 如何进行岗位价值评估， 让岗位薪酬与岗位价值量对等 

　 如何一步步设计出各岗位薪酬标准， 度身定制切合企业实际的薪酬方案 

　 如何让企业薪酬更富竞争力， 吸引及留住人才 

　 如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制， 驱动营销人员挑战业绩极限 

　 如何通过薪酬机制倡导内部 PK， 形成良性竞争的文化氛围 

　 如何制定科学严谨的薪酬管理制度， 明确各岗位薪酬结构、 方式 

　 如何设计财务体系人员薪酬机制， 加强对财务人员管控 

　 如何科学有效地选拔人才， 让企业招到最适合的人 

　 如何设定各岗位招聘所需经历程序， 让各岗位招聘有章可循 

　 如何对应聘人员的简历进行筛选， 确定各岗位优秀标杆 

　 如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度， 确保人才与企业的适配性

　 如何对应聘人员开展行为面试， 准确判断应聘者的实际能力水平 

　 如何了解应聘者的价值需求， 是否能胜任所应聘岗位 

　 如何制定有效的招聘管理办法， 让招聘有章可循 

　 如何制定有效的竞聘管理办法， 为人才提供内部开放平台 

　 如何设计组织机构图， 让其科学合理 

　 如何规划企业未来五年组织发展， 既给员工以愿景和激励的作用， 又能权责清晰， 归口明确 

　 如何开展工作分析， 奠定扎实的人力资源管理基础 

　 如何明确各岗位职责、 对应权限， 达到“人人有事做， 事事有人做”

　 如何明确各岗位用人标准， 为招人选人提供依据 

　 如何编制有效的职位说明书， 为员工提供清晰的工作指引 

　 如何制定人力资源规划办法， 根据企业发展制定人力资源需求安排 

　 如何制定员工职业生涯管理规划办法， 让员工生涯发展有章可循 

　 如何设计员工职业生涯发展通路， 让员工明晰未来的发展、 前景 

　 如何制定岗位晋升标准， 让各岗位晋升、 降级有明确标准 

　 如何制定培训管理办法， 规范员工培训管理 

　 如何开展新员工培训， 增强新员工对企业的归属感、 认同感 

　 如何通过晨会机制提升员工工作成果 

　 如何建立有效的企业培训资源库， 让企业培训变成更轻松、 便利 

　 如何与员工签定培训协议， 防范员工培训后流失 

　 如何制定各部门、 各岗位培训内容， 让员工培训有章可循 

　 如何对培训需求进行分析， 找到各岗位最准确的培训需求 

　 如何对培训结果进行评估， 不断提升培训效果 薪酬系统 招聘系统 组织机构图 职位说明书 生涯规划 系统 培训系统

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篇四：长松组织系统概论心得体会

　长松组织系统工具包之薪酬管理系统

　许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司( ( 董事长、总经理除外）的全体员工。第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平, , 起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。( ( 一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。( ( 二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准

　要有吸引力。( ( 三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。( ( 四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。( ( 五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。

　第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工 。

　临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条享受年薪制得员工 ， 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：( ( 一）岗位工资包赁基本工资 、 绩效工资；( ( 二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励 等 ；( ( 三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条岗位工资（一）岗位工资= = 基本工资+ + 绩效工资

　( ( 二）月收入= = 基本工资+ + 绩效工资+ + 附加工资( ( 三）岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。( ( 四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算下一月度。第十四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质 。

　在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。第十五条岗位工资与绩效工资分配比例职务 基本工资比例上山型岗位（以业务、业绩为代表）

　40%平路型岗位（以智能、管理为代表）

　60%型 研发类下山型、 （以技术、 胜任力为代表）

　85%绩效工资比例60%40%15%

　非研发类下山型 80% 20%具体比例的确定可以依据许昌奥莱尼亚服装有限公司实际进行调整。第十六条工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入 ， 作为以下项目的计算基数：( (― ―) ) 各种假别工资的计算基数；( ( 二）社会保险计算基数；( ( 三）其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩 ， 作为以下项目的计算基数：( (― ―) ) 各种假别工资的计算基数( ( 二）年底奖金的计算基数：( ( 三）外派受训人员工资计算基数；( ( 四）其他基数。第十七条确定岗位工资的原则( ( 一) ) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

　( ( 二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合( ( 三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十八条岗位工资等级的确定( ( 一）薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装有限公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。见附件一《 XXXX 岗位等级分布表》( ( 二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分为 A-- 档（欠资格）、 A2 档（期望）、 A1 档（合格）、A A 档（胜任）、 A+ 档（超胜任）。（三）

　各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。( ( 四）许昌奥莱尼亚服装有限公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。

　( ( 五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。（六）

　岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条浮动工资( ( 一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。( ( 二）特殊奖励设立特殊贡献卖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。特殊贡献奖：1 1 、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给许昌奥莱尼亚服装有限公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。

　。

　例如员工通合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。

　2 2 、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。优秀部门奖：优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。第二十条附加工资( (― ―) ) 附加工资= = —般福利+ + 社会保险+ + 补助( ( 二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。( ( 三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

　( ( 四）社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政镜。( ( 五〉补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴( ( 如车补、通讯补贴等）。第十九条关于职位补贴的规定半地 地下 通勤 通讯 驻外职务下补贴 补贴 补贴 补贴 补贴

　第四章岗位绩效工资制第二十条岗位绩效工资制的适用范围工勤职系外的所有员工。第二十一条岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制年收入= = 基本工资+ + 绩效工资+ + 浮动工资+ + 附加工资第二十二条绩效工资绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：员工当月绩效工资 = = 绩效工资基数× ( ( 部门月度考核分数 /100 ×部门月度考核系数 × × 0.3+ 个人月度考核分数/100 ×个人月度考核系数× 0.7) —日常考核扣分×每分金额每个人的绩效工资基数请参见 X XXXX 薪资标准部门经理以上人员的绩效工资为：

　资 当月绩效工资 = = 绩效工资基数×个人月度考核分数/100 ×个人月度考核系数一日常考核扣分×每分金额日常考核扣分落实到每个人，一般员工（含主管）5 5 元/ / 分，经理以上（含经理）

　10 元/ / 分。其中，月度考核系数定义如下：表 1 1 表 综合评定个人等级与考核系数为应表、 （月度、 年度）综合评定等级个人考核系数优1.1良1.0合格0.9差0 0表 2 2 部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）综合评定等级个人考核系数优1.1良1.0合格0.9差0 0第二十三条员工年底奖金的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。—般员工/ / 基层管理人员年底奖金= = 员工/ / 基层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×部门年度考核系数×公司效益系数

　高层/ / 中层管理人员年底奖金 =[ 高层/ / 中层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。公司效益系数= = 奖金的总额/ / 所有员工月绩效工资总和注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括店长、中心总监、部门经理。管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员为 工和基层管理人员的管理系数为 1 1 。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据 XXXX 实际进行调整，表3 3 为管理系数设立的范例: :表 3 3 高层中层管理人员管理系数（范例）管理系数优 合格 基本合格 差类别高层管理人员2 2 1.5 0.8 0.4

　中层管理人员1.5 1.2 0.8 0.4第五章市场工资制第二十四条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第二十五条适用范围市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员、电瓶车司机等岗位。第二十六条收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。

　收入整体构成= = 岗位工资+ + 绩效奖金工资水平由人力资源中心根据市场调查水平提出建议方案，经总经理办公会审议批准后实施，工资水平原则上每年调整一次。第六章工资特区第二十七条工资特区发放范围企业急需的的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才 、 顾问 、 特聘人才等 。

　其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第二十八条设立工资特区的原则(-) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；( ( 二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；( ( 三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　第二十九条特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于商业行业关键性的髙级专业人才和管理人才。（一) ) 关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策划、招商、营销、管理人才等；( ( 二）外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的管理和技术人才，如战略规划、投融资管理、运营管理人才等；( ( 三）企业阶段性急需人才：依据发展战略重点，目前企业需要提升的业务短板 ， 如高层管理 、 连锁项目运作人才等。根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。特殊情况，经总经理彳比准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十条薪酬水平的确定特殊人才的具体薪酬水平 ， 由企业依据薪酬调査的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原

　则上特殊人才的薪酰水平不超过同类岗位薪酬水平的 3 3 —5 5倍，特殊情况须经集团人力资源管理部门和总经理审核批准。第三十一条殊人才协议工资制的管理( ( —) ) 对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。( ( 二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。( ( 三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：1 1 、考核结杲未达到预定工作要求；2 2 、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。. .第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。

　第七章工资调整第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合 合， ， 调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定 。第三十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。( (― ―) ) 根据考核结果调整。年度考核为" " 优”的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级。( ( 二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。( ( 三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第三十五条工资等级调整过程中， ， 若目前等级己经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。第八章其他第三十六条实行新的工资体系后， ， 若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工

　资级别，达到不低于原 i i 资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或考核管理委员会最终审核确定。第三十七条新入职员工工资等级的确...

篇五：长松组织系统概论心得体会

　 财务总监考核评分表月度 考核期间

　年

　 月 姓名 序 岗位 权 业考绩核 号 考核项目 重 目标值要求 资金使用成利息 主要业流 熟悉金融机务、市场、调企业增效创每月 3 日前题分析会议指导意见 觃月度预算费用误差率在评分等级 按要求完成 20 分 使用成本不银行利资金断流或使用成得分 自评 上级 结果 1 业绩70指标 % 财务资金筹划 20% 本低于银行务资金丌断资金丌断流但资金息基本持平 10 分 本高于银行利息0分 实现增效减耗

　20无变化

　10 分

　2 融资管理 20% 构、政策、业控监管等 为收 组织经营与提供建设性避经营风险 用不实际费5%以内 每月 25日前算无差错 分 有负面影响

　0 分 按要求完成 10 分 信度一般

　 5 分 予采信 0 分 按要求完成 10 分 5%-10%为 5 分 预算 0 分 个别差错丌影响整严重差错 0 分 财务体系流程完善财务体系完善财务体系完善度低

　 3 经营绩及财务效分析分析 10% 按时提供分析但采延时提供分析丏丌

　 4 财务预算管理 10% 制定预算误差率在误差率超 10%或无按要求完成 10 分 体数据 5 分

　5 财务核算 10% 完成财务核

　 6 管理20项目 % 财务体建设及系流程培训 10% 财务体系流完善 程建立、 优化90%以上 10 分 80%-90%为 5 分 于 80%为 0 分

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 财务信培养储备经2 名

　行为指标 1 级丌违反财务制度 劢接受监督 觃则 工作质量 员产生影响力不威慑力 1 级明知商业技术及信息的范2 级工作期间遵守单位保密协3 级丌进行商业性信息交易4 级维护公司商业机密幵有实5 级影响他人做好商业保密1 级承认结果而丌是强调愿2 级承担责任丌推卸丌指3 级着手解决问题减少业务4 级丼一反三改进业务流程 1 级任命员工合理 报协调性 观评价 全面与家技术幵组织实施产生5 级影响力大员工自愿追随精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　7 息管理 财务与培养 10% 10资料齐全 无外泄 理 1 名 主管 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄0分

　8 人才培养 业人才% 缺少一名扣 3 分

　加权合计 序行考为 核 号 权重 指标说明 2 级没有任何财务问题幵主3 级丌因自身利益而破坏游戏4 级主劢节省费用幵丌影响5 级因为财务明磊对其它成考核评1级 4分 3 级 124 级 165 级 20分 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20自评 上级 结果 1 清财 20%

　2 商业保密 20% 围及要点 议幵积极宣传正面信息 丌透露单位发展的技术及战略 际案例 离职后五年丌脱密的职业操守 望 责 流程 5 级做事有预见有防误设计 2 级能正确评价员工付出不回3 级对员工业绩不态度进行客4 级掌握岗位精确工作技术及良好效果 培训员工为胜任力者 幵付出贡献 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20

　 3 承担责任 20% 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20

　 4 领导力 20% 2级 8分 分 分 分

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级接受邀请维持正常工作2 级建立融洽关系讨论非工作3 级社会交往普遍发生 务 社会伙伴成为战略合作方 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=

　 签字 月

　日 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　 5 人际关系 20% 关系 事例 4 级成为密友幵能正当拓展业5 级亲和力强感染丌同层次 1级 4分 3 级 124 级 165 级 202级 8分 分 分 分

　 总考人

　加权合计 分 核年

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　年

　 月 姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　 岗位

　业绩考核

　序号 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 业绩 指标 80% 销售额 4% 每月 300万 达成销售额

　40 分 达成 90%以上 30 分 丌足 80%为

　0 分

　2 客户保有量 2% 每月新客户开发量为 5%无老客户流失 达到目标值

　20 分 保持

　10 分 低于原客户数的 0 分

　3 回款率 10% 每月回款率达到95% 达到目标值

　20 分 回款率达到 85%

　10分 丌足 70%

　0 分

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　4 市场推广会 1% 一个月两次 每次实到客户家数 20 家 完成数量和家数要求20 分 只实现数量或家数 10分 两项均未达标 0 分

　5 管理工作 20% 市场分析报告 10% 每月号前按标准提交 准确率达到90% 在三个工作日内响应%解决

　培养储备经理 1 名主管 2 名

　两项均达到目标值 10分 达标一项的

　5 分 其它

　 0 分

　6 客户投诉解决 10% 两项均达到目标值 10分 达标一项的

　5 分 其它

　 0 分

　7 人才培养 业务人才培养 10% 缺少一名扣 3 分

　加权合计

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　行为 考核 序号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果

　1 以客户为中心 20% 1 级提供必要服务 2 级迅速而丌可分辩解决客户需求 3 级找出客户深层次真实需求幵提供相应产品服力 4 级成为客户信赖对象幵维护组织利益下影响客户决策 5 级维护客户利益而促进长远组织利益 1 级接受邀请维持正常工作关系 2 级建立融洽关系讨论非工作事例 3 级社会交往普遍发生 4 级成为密友幵能正当拓展业务 5 级亲和力强感染丌同层次社会伙伴成为战略合作方 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分

　2 人际关系 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级承认结果而丌是强调愿望 2 级承担责任丌推卸丌指责 3 级着手解决问题减少业务流程 4 级丼一反三改进业务流程 5 级做事有预见有防误设计 1 级任命员工合理 2 级能正确评价员工付出不回报协调性 3 级对员工业绩不态度进行客观评价 4 级掌握岗位精确工作技术及全面与家技术幵组织实施产生良好效果培训员工为胜任力者 5 级影响力大员工自愿追随幵付出贡献 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　3 承担责任 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分

　4 领导力 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级丌散布公司信息、技术、公司丌足之处 2 级丌在公司需要本人时幵公司处于危机时主劢离去 3 级生涯觃划不公司发展一致幵谈判回报过程 4 级危机关键时体现本职工作价值案例 5 级通过本职工作扭转局势创造新局面

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　5

　决策

　20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分

　加权合计 总分 考核人

　绩 效 管 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字 年

　月

　日

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　理 系 统

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 采购部经理考核评分表月度 考核期间

　年

　 月

　姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　 岗位

　任务 绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 采购业绩 (70%) 采购及时性 20% 自提出需求7 小时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3分最低 0 分 比上一周期延迟 10分 不上一周期持平5分 短于上一周期 0 分 比上期降低 1%以上20 分 不上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内

　20 分 高于 1%为 0 分

　2 资金支付后滞期 10% 比上一个周期延迟 1 天以上

　3 费用节省率 20% 比上期降低

　4 次品率 20% 在 1%以内

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　5 供应商管理(20%) 供应商资料库建设 10% 每月 5 号前上交资料 丌少于 3 家新供应商 准时上交数量超过3 家为 10 分 延时上交或数量丌足单项为 5 分 两项均未满足为0分 行业供应商>70%为 10 分 行业供应商60%-70%为 5 分 行业供应商<60%为 0 分 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均丌满足 0 分 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均丌满足 0 分

　6 供应商意向合作协议书 10% 行业供应商丌低于 70%

　7 采购管理(10%) 采购分析调查报告 5% 按标准 5 号前上交

　8 行情分析 5% 市场分析 5号前上交 幵提供觃定数据

　加权合计

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　 行为 考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分 自评 上级 结果 1 清财 25% 1 级丌违反财务制度 2 级没有任何财务问题幵主劢接受监督 3 级丌因自身利益而破坏游戏觃则 4 级主劢节省费用幵丌影响工作质量 5 级因为财务明磊对其它成员产生影响力不威慑力

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级工作时丌做工作无关事宜迫丌得己时才突破标准 2 级按制度不工作标准达成结果 3 级没有因为工作质量不业绩扣罚经历 4 级以工作质量为守则上级是否在场幵丌重要 5 级 认知工作 甘心情愿工作超出上级期望 1 级接受邀请维持正常工作关系 2 级建立融洽关系讨论非工作事例 3 级社会交往普遍发生 4 级成为密友幵能正当拓展业务 5 级亲和力强感染丌同层次社会伙伴成为战略合作方 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　2 慎独 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分

　3 人际关系 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级承认结果而丌是强调愿望 2 级承担责任丌推卸丌指责 3 级着手解决问题减少业务流程 4 级丼一反三改进业务流程 5 级做事有预见有防误设计 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　4 承担责任 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分

　加权合计

　总分 考核人

　总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=

　 签字 年

　月

　日

　www.zhpxb.com .海量管理资源下载 生产部经理考核评分表月度 考核期间

　年

　 月 姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全

　 岗位

　任务绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 生产成本和质量控制 70% 生产原材料成本控制 10% 原材料成本控制在总生产成本的25%以内 A 生产原材料成本控制率在25%以内得 10分 B 成本控制率在30%以内得 5 分 C 成本控制率在30%以上得 0 分 生产原材料生产原材料

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　2 生产原材料次品率 10% 原材料次品率丌超过5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超过 6‰得 0分 A生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B生产成本降低度1‰得 10 分 C生产总成本未降低或超出预算得0分 A 大于 99%得 20分 B 为 95%-99%得10 分 C 低于 95%得 0 分

　3 生产总成本控制 20% 生产总成本较同期降低1‰

　4 生产合格率 20% 生产合格率为 99% 生产合格率生产合格率生产合格率

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　5 生产目标实现率 10% 生产目标实现率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 完成率在 90%以上20 分 完成率在 85%以上10 分 完成率低于 80%为0 分 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分

　6 生产管理 生产流程体系的建立不完善 20% 建立生产管理管理制度、方法、流程

　7 安全管理 安全培训 安全事故控制 5% 每月安全培训超 10课时 无安全事故发生

　8 5%

　加权合计 考核指标

　行为

　权重 指...

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