公司领导班子配备情况10篇

篇一：公司领导班子配备情况

　　项目管理班子配备情况

　　1.项目管理班子配备情况表

　　上岗资格证明

　　职务

　　姓名

　　职称

　　证书名称

　　级别

　　已承担在建工程

　　情况

　　专业

　　原服务单位

　　项目数

　　项目名称

　　证号

　　姓名

　　性另IJ

　　年龄

　　职务

　　参加工作时间

　　职称

　　学历

　　从事项目经理（建造师）年限

　　项目经理（建造师）

　　资格证书编号

　　在建和已完工程项目情况

　　建设单位

　　项目名称

　　建设规模

　　开、竣工日期

　　在建或已完

　　工程质量

　　姓名

　　性别

　　年龄

　　职务

　　参加工作时间

　　职称

　　从事技术负责人年限

　　在建和已完工程项目情况

　　学历

　　建设单位

　　项目名称

　　建设规模

　　开、竣工日期

　　在建或已完

　　工程质量

　　项目管理班子配备情况其他辅助说明资料

　　一）项目施工管理体系

　　1、项目经理

　　本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及

　　对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项

　　目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设

　　备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。

　　2、项目部设五个职能部门，分述如下：

　　（1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度

　　计划的落实，检查施工质量等工作。

　　（2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作

　　及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。

　　（3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工

　　作、负责机械设备安装、维修、保养工作。

　　（4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动

　　力工资核算工作。

　　（5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。

　　3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员

　　根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成

　　工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和

　　质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业

　　工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。

　　4、项目管理的主要内容

　　（1）确定施工方案，做好施工准备

　　1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案；

　　2）选择适用的施工机械；

　　3）设计工程施工平面布置图；

　　4）确定各工种工人、机具和材料的需要量；

　　（2）编制施工进度计划

　　1）编制施工进度计划网络图；

　　2）建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序；

　　3）施工图纸供应情况的监督检查；

　　4）物资供应情况的监督检查；

　　5）劳动力调配的监督检查；

　　6）工程质量管理；

　　（3）合同与造价管理

　　1）编制投标报价方案；

　　2）与业主、及设备、材料供应厂商签订合同；

　　3）检查合同执行情况；

　　4）工程中间验收及竣工验收，结算工程款；

　　5）控制工程成本；

　　6）月度结算和竣工决算及损益计算

　　二）施工组织架构图

　　本工程施工组织机构图（见下表）

　　三）组织管理机构及项目管理制度

　　一、组织管理机构

　　公司将本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。

　　根据本项目工程施工技术、环保、安全、质量、工期及成本控制要求较高的特点，组成一个强有力

　　的现场施工管理机构。严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。

　　二、项目管理职责

　　组织机构设立后，将根据工程计划具体抓五个环节的工作：即安全、环保、质量、工期和成本

　　的控制。为保证这些施工环节的落实，首先建立健全现场项目管理制度。具体设立管理制度如下：

　　1、项目经理

　　对本项目部的工程实行质量负责制和安全生产负责制，对签订合约负直接责任；

　　执行公司的质量方针，组织在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量

　　管理目标，对项目质量指针的完成负责；

　　组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文

　　明施工等负全面责任；

　　负责公司而后分公司制定的纠正和预防措施在本项目部的贯彻和落实；

　　组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯

　　性；

　　组织好本项目部职工的质量教育工作，积极开展各种质量活动。

　　2、项目技术负责人

　　负责现场技术质量管理，协调技术管理工作；

　　负责施工组织设计编制；

　　审核并解决现场重要技术问题；

　　负责现场全面质量监督控制；

　　负责组织对分项、分部工程的质量评定；

　　搞好资金管理，控制工程成本；

　　对项目的施工进度负责，对项目的施工质量负责；

　　配合做好竣工验收，组织绘好竣工图、整理好竣工验收资料，组织写好竣工验收，并组织验

　　收后的整改。

　　3、项目工程师

　　负责现场安全，技术质量管理，协调技术管理工作；

　　负责项目专业图纸会审及工变更的组织与确认落实；

　　根据现行施工验收规范及施工组织设计（方案），结合现场实际情况，对各分部分项工程施工

　　班组进行技术交底，技术交底以书面形式存档，交底人与接底人必须签字确认；

　　负责日常施工测量、现场试验、图纸管理、技术资料管理，负责编制试验计划并跟踪落实，记录施工日志，对图纸技术资料加强责任管理。

　　负责现场技术问题的处理、协调，定期如实全面向项目技术负责人汇报工作情况，能指导各

　　专业分包单位的技术管理；

　　参加隐蔽工程验收，审核隐蔽验收工程资料的真实性和正确性，做到资料与工程进度同步；

　　制定项目质量目标和质量控制措施，过程中跟踪落实，准确把握质量验收规范，提高总结并

　　解决问题的管理水平，对质量问题积极进行技术攻关；

　　4、项目质检员

　　严格执行公司质量方针、目标、积极协助项目经理、项目施工员做好项目工程质量管理工作，确保质量目标的实现；

　　负责对分项工程检查、签证，参加分部工程验评，严格执行上道工序未经检验合格不得转如

　　下道工序施工的规定。

　　对本项目工程质量实行全面检查、跟踪，发现质量馅患及时通知项目部整改，并跟踪检查；

　　协助项目材料员做好检验、试验状态的标识；

　　协助项目部对施工过程在发现的轻微不合格及时处置，发现一般或严重不合格，必须及时向

　　上级报告；

　　对不合格的过程或物资，有权否决或下发《质量整改通知书》。

　　参加项目部召开的工程质量会议，每天认真记好质量日记；

　　参与工程质量事故的分析和处理工作。

　　5、项目施工员

　　协助项目经理执行对工程的承包，实现工程质量目标；

　　负责公司质量体系文件在工程项目上的组织实施；

　　参与编制施工组织设计，优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术节约措施控

　　制计划；

　　负责向专业工长进行技术交底，并按交底要求组织施工；

　　负责编制与修订特殊过程施工方案，负责组织专人在施工中连续跟踪、监督和记录施工方案

　　的实施；

　　组织本项目部有关人员审核图纸，并提交书面审图意见；负责本项目质量记录的汇总评定；

　　编制各类施工进度计划及半成品加工计划；

　　参与对不合格品的报告、调查及处置工作。

　　6、项目安全员

　　协助项目经理负责管理本项目工程的安全工作，贯彻执行党和国家劳动保护和安全生产的方

　　针、政策、法令、法规推动本施工项目安全管理“达标”工作和安全管理目标的实现；

　　深入班组和现场作业部位，了解本项目工程的安全生产动态，协助项目经理抓好安全生产工

　　作，支生产中的不安全隐患提出整改意见，督促整改；

　　负责及时纠正生产过程中的“三违”现象，督促正确使用安全“三宝”，抓好的安全防护工作，督促现场施工用电、机具及各种安全防护设施完整有效、使用安全；

　　参加分公司组织的安全检查，对查出的隐患及时提出整改意见，并帮助、督促项目部按“三

　　定”原则及时整改，发现重大险情时，应立即通知停工，并报告有关领导，协助领导组织人员采取

　　排险措施；

　　对工程项目施工组织设计中的安全“三级”教育，检查督促班组长做好班前安全教育工作；

　　做好日常项目施工安全检查情况的记载，协助项目部资料员做好安全管理资料工作，做到记

　　载详细，资料齐全，归档及时；

　　参与工伤事故的调查、分析与处理工作，协助项目部提出整改措施，并督促按期实施，当发

　　生重大伤亡事故时，应及时向上级报告，组织人员保护好事故现场，配合上级进行事故调查；

　　负责本项目的安全防护设施、机具设备（施工用电等）的验收工作，参与公司组织的复验工

　　作，对各种安全防护设施的安全使用负责监督、检查。

　　7、项目材料员

　　根据合约、工程预算和施工进度，负责编制物资要料计划；

　　负责已进入现场的物资进行验证、送检，及时收集有关技术文件资料；负责现场物资堆放和

　　标识管理工作；

　　对验证不合格的物资及时向主管部门领导汇报，待验的物资须做出明显标识以防混用，负责

　　提出需紧急放行的材料的申请，并做出明显标识和做好记录；

　　认真做好物资进耗明细帐及单位记录，做到帐、卡、物相符，定期进行实物清查和盘点工作；

　　妥善保管好各类物资的标识及有关记录，及时填写材质跟踪表，保持物资的可追溯性；

　　督促队组做到随做随清、日做日清、工完场清，创建文明现场；

　　对环保有要求的物资的贮存，要熟悉物资性能，创造必要条件，防止因贮存不当而造成损失。

　　8、项目资料员

　　协助项目经理起草、打印、校对、分发、传送各种文件；

　　参加有关工程会议，记录会议内容，整理会议纪要；

　　保管工程图纸、工程文件和各种工程往来函件，负责归类存档；

　　督促项目内各责任人员完成规定或计划中的技术、资料、图纸工作；

　　督促、配合专业工程师按要求做好竣工资料的整理及归档工作；

　　协助各管理人员收集各种材料、设备资料，根据档案保管的要求，整理竣工图及竣工资料，负责办理上交档案、资料工作；

　　协助项目经理做好项目部的行政、事务和日常管理工作。

　　9、项目造价员

　　正确掌握相关专业预算定额，认真执行国家和省、市有关工程造价政策、法令；

　　下发验收施工任务单，根据队组完成质量情况核对签发工作量，严格控制定额用工，提供人

　　工分析表，核发工资、奖金，分包工程应付帐款并建立台帐；

　　负责编制项目月进度验工月报、成本报表、台帐，正确、及时核算项目实际成本，计算出成

　　本超支额，调查引起超支的原因并提出应采取的纠正措施的建议和方法；

　　对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项目的成本预测报告，监视项目成本变化情况

　　并及时将影响成本的重大因素向项目经理报告；

　　收集、整理施工过程各阶段经济资料，及时做好项目竣工决算。

　　10、各工种班组长

　　加强班组质量教育，树立“质量第一”意识；

　　负责班组质量指针的分解、落实和完成；认真贯彻执行图纸会审、设计交底和施工方案中有

　　关本工种内容的要求，遵守各种操作规程，严格按图施工；

　　根据施工组织设计（质量计划）和平面布置图临时设施布置、机具设备就位等施工准备工作；

　　对操作工人进行分部、项目工程技术交底，包括质量要求、安装措施和操作方法等；

　　协助质检员、材料员对进场物资、半成品进行验证；组织班组工人严格执行“三检制”，保证

　　不合格品不出班组，按“三不放过”原则处理质量事故，对交付检验的工程产品的质量负责；

　　组织班组人员认真执行工程和质量控制程序，做好原始记录。

篇二：公司领导班子配备情况

　　7.项目管理班子的人员岗位职责、分工

　　7.1项目管理班子构成

　　本工程施工管理将拟派具有同类型工程施工管理经验的优秀项目经理和管理人员组成工程项目经理部。项目经理部在企业总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照企业项目管理模式和GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，高效地组织和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我企业的质量方针和质量目标，以及对建设单位的承诺。

　　为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行本企业颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《企业形象视觉识别规范手册-施工现场分册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》等，以及达到相关的国家管理标准。

　　7.1.1项目领导班子组成

　　项目经理：有丰富的同类工程施工经验，有丰富的协调能力。

　　项目技术负责人：具有工程师资质，参加主持过多项同类工程的技术工作。

　　7.1.2项目部门设置

　　根据公司《项目管理手册》要求，设置八部一室，即工程部、技术部、机电部、质检部、安监部、物资部、合约部、财务部、办公室。各部门设置部门经理一人及专业责任人。

　　7.1.3施工管理机构

　　根据本工程的特点，项目管理组织机构由三个层次组成：指挥决策层、项目管理层、施工作业层。

　　7.1.3.1指挥决策层--工程指挥部

　　指挥部是项目施工、决策和保障机构。在我单位范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。指挥部总指挥由公司的副总经理担任。

　　7.1.3.2项目管理层--项目经理部

　　建立本工程项目经理部，成立以项目经理为主，主要施工管理人员为辅的领导核心，由施工计划、施工技术、施工质量、施工安全、施工设备、施工材料、资料、文明施工及后勤管理等人员组成的管理班子，全面负责工程施工准备、施工实施、竣工验收的全过程管理工作。

　　我单位作为该工程的总包方，将组建精干的项目管理班子。并将选派具有丰富施工能力及管理经验的项目经理担任本工程项目经理。同时选派我公司一名高级工程师担任项目总工程师。具有丰富经验、专业技术较强工程师担任部门经理，共同组成项目经理部领导层。

　　我公司对项目实行目标管理，根据对业主的承诺制定总体目标，如质量目标，工期目标，安全文明施工目标等。项目经理部则按公司的目标进行相应的决策。具体组织生产活动履行项目职责，公司按年度目标，每月对项目进行考评。根据考核结果按《工程项目管理责任、目标、考核与奖励办法》执行该工程采用目标管理法施工。我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验来运作和管理项目，形成以项

　　目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统和先进技术为手段的项目管理机制。严格按照GB/T19001-ISO9001模式标准建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，达到本工程各项目标。

　　项目经理受公司法人委托，履行公司承诺和签订的合同。公司以签定的项目目标责任状对项目经理进行考核杜绝了项目承包带来的弊端。项目员工定期考核、竞争上岗。

　　为规范项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的“企业管理制度”“职工手册”“安全保护手册”。

　　7.1.3.3施工作业层

　　本工程施工作业人员均为公司固定职工，员工均由公司统一安排专业性较强，施工过多个工程。所以本工程从管理人员、技术工人及普工在施工管理、技术质量上都有很好的保证。

　　7.2项目部职责

　　7.2.1基本行为守则

　　严格遵守公司的员工手册的各项要求，时刻约束自己的行为规范，努力溶入和和谐的企业文化中。

　　严格遵守公司的考勤纪律，不迟到早退，不无故旷工。

　　服从上级的领导，听从指挥，注重沟通与协调，谦虚谨慎，团结同事，不搞拉帮结派，不挑拨事非。

　　勤奋努力，爱岗敬业，注重积极踏实的工作作风，注重自我专业

　　知识的积累和更新，不因循守旧，不盲目迷信，要勇于发表，敢于创新。

　　爱护公司的财物，养成勤俭节约的好习惯。

　　处处以公司利益为重，不吃拿卡要，不贪污受贿，廉洁奉公。

　　7.2.2质量管理

　　协调设计、监理、承包人等做好图纸会审和技术交底等工作，并协调监理单位向承包人书面提供原始基准点、基准线和基准标高等资料，进行现场交验。

　　在开工前和施工过程中，与监理一道检查用于工程的材料、施工设备，对于不符合合同要求的，有权拒绝使用。

　　审查各分项工程的开工通知书，必要时通知施工单位暂时停止整个工程或任何部分工程的施工。

　　对承包人的检验、测试工作进行全面监督，有权利用施工单位或自备的测试仪器设备，对工程质量进行检验，凭检测数据对工程进行管理；

　　按施工合同程序与监理一道跟班检查（包括旁站巡视），对每道工序、每个部位进行质量检查和现场监督。对质量符合施工合同规定的部分和全部工程进行签认；对不符合质量要求的工程，有权要求承包人返工或采取其它补救措施，以达到合同规定的技术要求。

　　对承包人进场的主要施工机械设备的数量、规格、性能按合同要求进行监督、检查。由于机械设备的原因影响工程的工期、质量，工程师有权要求更换或停止使用。

　　7.2.3工程进度管理

　　审查监理审核过的承包人在开工前提交的总施工进度计划、工程用款计划、总说明以及在施工阶段提交的各种详细计划和变更计划，并批准后执行。

　　审查监理审核过的承包人根据总施工进度计划编制的年度计划，并批准后执行。

　　在施工过程中检查和监督计划的实施，当工程未能按计划进行时，要求施工单位调整或修改计划，并通知承包人采取必要的措施加快施工进度，以使实际施工进度符合施工合同的要求。

　　定期向上级主管报告工程进度情况，当施工进度可能导致合同工期严重延误时，有责任提出中止执行施工合同的详细报告，配合本公司采取措施做出相应的决定。

　　7.2.4成本控制管理

　　按施工合同的规定，现场计量核实合同工程量清单规定的任何已完工程数量和价值，上报公司。

　　按合同规定审查并初签中期支付证书及合同终止后任何款项的支付证书，上报审核。对不符合技术规范和施工合同文件要求的工程项目和施工活动，有权暂停拒签支付证书，直到上述项目和施工活动达到要求。

　　严格控制设计变更，对设计变更引起的工程造价变化协调相关部门进行及时准确的评审，提出初审意见上报公司审批。

　　严格控制现场签证，对现场签证进行及时准确的评审，协调各相

　　关部门提出初审意见，上报公司审批。

　　7.2.5合同管理

　　参与开工前的第一次工地会议和主持施工阶段的工程例会，有权参加承包人涉及施工合同组织的有关会议。

　　根据工程实际情况，有权按施工合同规定的变更范围，对工程或其任何部分的型式、质量、数量及任何工程施工程序做出变更的建议，并协调有关部门制订详细的变更后上报公司审批。

　　对承包人提出的竣工期的延长或费用索赔，协调有关部门就其中申述的理由查清全部情况，并根据合同规定程序审核延长工期或索赔的款项，上报公司。

　　认真审查承包人的任何分包人的资格和分包工程的类型、数量，并提出初审意见。

　　对承包商进场的主要施工机械设备的数量、规格、性能按合同要求进行监督、检查。由于施工机械设备的原因影响工期、质量的，工程师有权提出更换或停止支付。

　　认真掌控合同条款，严格督促合同多方及时妥善完成合同规定的责任事项和法定承诺。

　　7.3岗位职责

　　7.3.1项目经理职责

　　代表公司贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司各项管理制度，维护公司的合法权益。

　　在公司的授权范围内，全面履行施工合同，全面完成工程项目质

　　量、工期、成本、安全文明施工等各项指标。

　　主持编制项目管理实施规划。

　　按合同规定的质量目标和工期要求，建立相应的质量保证体系和进度控制体系；根据工程的特点，建立安全生产保证体系，搞好安全生产和文明施工；全面负责内外组织管理协调工作。

　　建立成本控制体系，组织编制项目目标成本控制措施。

　　强化合同意识，加强各种合同制定、签订和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生。

　　负责工程项目的竣工验收和结算、清理和处理一切债权、债务。

　　负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，按时回收工程款。

　　加强管理、带好队伍、管好用好施工机械设备，树好企业形象。

　　7.3.2项目总工程师职责

　　总工程师在项目经理领导下，在公司业务部门指导下独立履行项目技术管理工作，是项目技术管理的牵头人，是项目质量安全管理的主要负责人，对项目技术管理负全责。

　　项目总工负有组织项目部相关人员了解国家行业相关法规、技术标准、规范、规程，以及熟悉施工文件、图纸的领导责任。是图纸会审的组织者，技术交底的管理人，是项目技术文件制定的牵头人，也是项目采用新技术、新工艺、新材料的决策者和责任人。

　　项目总工是编制施工组织设计的负责人，对施工组织管理技术的先进性、可行性负有指导、把关的决策责任，对完成合同工期采取技术措施的可行性，施工安排的针对性负责。

　　负责技术复核，统计技术的应用。

　　在施工过程中，应深入现场及时发现和处理影响工程质量的材料、设备、操作等工程技术问题。出现质量事故，负有调查处理和提出整改意见的责任，并对处理结果负责。

　　对涉及设计修改建议的申请，重大项目的技术结论审定，控制测量成果的报批负有审定签发的责任。

　　协助项目经理组织管理的领导责任。

　　积极参与工程交工验收，监理、业主组织的中间验收、预验收等工作；负有对新材料、新工艺、新技术的技术总结，竣工资料的整理，竣工报告的撰写负有组织领导责任，重要材料应亲自撰稿。

　　7.3.3安全员职责

　　认真贯彻执行国家和政府部门制定的劳动保护和安全生产政策、法令、法规及规章制度。

　　协助项目经理和分管领导组织安全生产检查，并具体实施落实安全生产考核制度。

　　定期组织人员进行安全生产现状分析，及时提出意见，及时解决安全生产工作中存在的问题并做好安全资料的积累和整理工作。

　　做好安全教育和安全宣传工作，教育操作人员遵章守纪，对违反安全规章的行为坚决制止。

　　参加对施工现场搭设的脚手架、双笼起重机等安全设施及机械设备的验收。

　　认真做好对特殊工种持证上岗的检查工作。

　　在分管领导的领导下，开展防火安全工作检查、督促落实施工生产中的防火安全措施，落实企业有关防火的各项规章制度。

　　督促施工班组建立防火安全责任制。

　　经常性的进行巡回检查，对于各种违反防火安全管理的行为，必须予以坚决制止，并向有关领导及时反映情况，提出处理意见。

　　对于明火作业，负责申请“动火许可证”并根据不同等级，落实具体措施。

　　负责管理、准备、维修、保养消防器材定期检查，保持消防器材性能良好。

　　督促防火重点部位，特殊工种及明火作业班组做好上岗安全交底的检查。

　　7.3.4预算员职责

　　工程项目开工前必须熟悉图纸、熟悉现场，对工程合同和协议有一定程度的理解。

　　编制预算前必须获取技术部门的施工方案等资料，便于正确编制预算。

　　参与各类合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供项目经理参考。

　　及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。

　　正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比。

　　施工过程中要及时收集技术变更和签证单，并依次进行登记编号，及时做好增减帐，作为工程决算的依据。

　　协助项目经理做好经济预测工作，提供有关测算资料。

　　正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。

　　经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额取定标准的，及时向项目经理汇报。

　　对市场信息进行汇总、整理、归类，提出分析报告及对策。

　　7.3.5施工、技术员职责

　　贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉掌握施工程序，了解工程特点，掌握施工规律。

　　了解施工现场环境和条件，编制施工组织设计（或施工方案）。

　　做好开工前“三通一平”等施工准备工作，填写工程开工报告，组织现场施工。

　　熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设计变更和签证。

　　编制施工作业进度计划（包括季、月、旬作业计划）。

　　对现场施工进度工作全面控制，进行日常和定期检查、记录。

　　配合总工程师做好其它施工、技术工作。

　　7.3.6质检员职责

　　在工程部经理的领导下，负责整个施工过程中的质量和计量工作。

　　严格按照施工组织设计规定的质量要求，并按施工规范、质量标准搞好计量控制和检测工作。

　　认真实施“三工序”管理，严格工序交接制度，对重点工序实施重点监督管理。

　　在施工过程中，依据现行建筑工程质量检验评定标准，对分部分项及单位工程进行质量验评，认真填写质量验评记录表，做好自检、互检、专检的“三检”工作，隐蔽工程验收按规定会同设计单位及建筑单位和监理单位做好验收签证工作。

　　参与原材料、半成品、成品及各类制品的进场验收。

　　监督施工班组进行质量自检，对发现的问题及时提出整改要求。

　　在工程施工中，对分部分项工程存在的质量问题，可行使质量否决权，实行监督整改。

　　负责工程全过程中施工机械、材料、设备、计量级配、耗用材料的自检或送检工作。

　　7.3.7资料管理员职责

　　工作认真负责，遵守纪律，任劳任怨，热爱本职工作。

　　资料管理员受工程部直接管理。负责工程技术资料的收集、整理、编目、归档。负责工程图纸的收发。严格执行签字制度。

　　严格执行项目部制定的文件、资料档案管理制度。建立健全各类登记台帐。

　　负责各类文件资料的收发、上机打印。各种与业主往来的技术函件要及时发放给项目经理、项目总工和相关的管理人员。

　　定期检查资料文档保管情况，每种文件、资料至少保存原件一份，发现短缺，应及时补齐。

　　建立文件、资料收发台账。熟悉、掌握各类资料、图纸的存放和发放情况。

　　负责对本部门所用微机、打印设备进行日常保养维护，负责对耗材的计划补充。

　　参加工程例会及质量、安全例会，做好会议纪要，并及时打印、分发。

　　7.3.8材料员职责

　　深入现场了解情况，根据施工生产任务需要，做好料具采购、运输、供应工作。

　　熟悉各种材料的规格和验收标准，进场材料除应有出产说明书或材料合格证外，对原材料试件进行试验，否则禁止使用。

　　实行定额储备、计划用料，按施工平面堆放材料，加强对现场材料的管理和使用。

　　掌握施工进度，做好材料的分批采购、进场工作，每月用书面向项目部部报告材料的储备情况。

　　调度材料余缺，处理积压料具，做好废旧料具的回收和修旧工作。

　　及时掌握市场信息，搞好成本核算，提高经济效益。

　　7.3.9专业负责人岗位职责

　　负责工程项目本专业的管理工作。

　　熟悉合同条文，熟读设计图，正确选用本专业的标准和规范、规程。

　　编制本专业的施工方案、技术措施以及试验方案，报批后组织实

　　施。

　　施工前向生产班组进行详细的书面技术（安全）交底。

　　根据工程特性和合同要求，编制材料、设备的要料计划。

　　组织施工班组及时对施工完毕的检验批工程进行复检，认真填写检验批质量验收记录表。

　　汇总分项工程各检验批质量验收记录，填写分项工程质量验收记录，经技术负责人确认后上报监理，由监理签署验收意见。

　　组织有关安全和功能的检测、观感质量的检验，并做好记录。

　　施工图发生变更及时做好标识，并就变更内容重新进行交底，编制相应要料计划。

　　对各类成品、半成品或在建产品应提出明显的标识，做好记录以便于追溯。

　　做好施工记录，并与工程进度同步，记录真实、齐全。

　　对已安装的成品、半成品、在建品在未正式交付前应采取有效的产品保护措施。

　　产品到达现场后发现不合格物资，应负责将其迅速隔离和标识，并及时向项目经理报告或直接通知物资部门运出现场。

　　负责绘制本专业的竣工图，整理、编制竣工资料。

　　负责周计划和月度已完实物工作量报表的编制，对班组完成工作量进行考核。

　　对本专业的施工管理和施工技术进行书面小结。

　　根据“检查意见通知单”上的签署意见，及时组织人员对一般不

　　合格品进行整改。

　　根据不合格品评审和处置意见，编制严重不合格品和质量事故的纠正方案，经审批，向施工班组交底后实施。

　　根据“检查意见通知单”上的签署意见，及时组织人员对不符合（包括环境、职业安全健康）进行整改。

　　根据不符合（包括环境、职业安全健康）评审和处置意见，制定不符合（包括环境、职业安全健康）的纠正措施，经审批，向施工班组交底后实施。

　　7.4劳动力投入计划

　　为确保工程顺利进行施工，在本工程劳动力组织时，将从劳务公司中抽出具有良好的质量和安全意识强的、技术素质高的、身体健康，且有类似工程施工经验的一线操作工人安排进场施工，施工人员进场前统一经过公司劳务技能及质量、安全技术等培训，考核合格后上岗挂牌施工。

　　施工劳动力的投入按工程施工进度的需要，逐步到位，做好思想动员和采取经济措施使得春节休假期间保证足够劳动力，以确保工程施工进度。

　　本工程劳动力组织及投入均由劳务公司根据项目月度劳动力计划表，在本公司内部进行合理调配，确保项目部对各种劳动力的需要，确保施工进度计划能够按期完成。

　　7.4.1人员安排

　　本合同段施工所需人员主要从公司本部调集，目前公司本部有足

　　够的人员用以承担本合同段施工任务，因此，拟投入本项目的所有管理人员、技术人员、机械操作人员在开工前能够全部待命，并组织岗位上的人员进行技术培训，进行质量计划书的编制，加强职工重视质量以及环境保护的意识。

　　根据工程施工需要，人员将分三批动员进场：

　　第一批进场时间：接到中标通知后3天内，项目经理、技术负责人、各管理人员等主要人员到位。

　　第二批进场时间：接到中标通知后7天内，所需的施工人员、操作机手、机械维护人员及后勤、财务、材料、安全人员到位。

　　7.4.2人员保证措施

　　抽调富有管理经验且年富力强的干部和施工经验、战斗力强的施工队伍，按照统一部署组建项目经理部，按业主要求配备数量充足、结构合理的施工人员，并在施工中根据实际情况予以加强。

　　加强现场施工协调指挥，做到指挥正确、协调得力、效率高、应变能力强。以项目经理和项目总工程师为首的管理体系，决策重大施工问题，确定重大施工方案，分析施工进度。

　　项目部有关人员参与施工前的各项工作，尽快熟悉工程特点、业主要求，及时同当地政府联系、交流以取得当地的支持、理解、以提供良好的施工环境。

　　建立健全岗位责任制，施工人员定岗定责，明确技术标准、工艺措施、强调施工纪律，严格按设计规范要求施工。

　　深化改革，完善竞争机制和激励机制，实行全员风险承包，使任

　　务层层落实。使工作效率和职工的经济利益挂钩，认真兑现，充分调动全体人员的积极性。

　　制定合理的劳动力计划

　　合理划分施工作业区段，科学合理地安排和制订各施工阶段劳动力计划。根据施工进度的需要，及时编制各工种劳动力需要量计划和供求关系，绘制劳动力柱状图，包括各工种劳动力的需要总量，分析劳动力动态管理状况。通过合理安排工序，做到各施工部位均衡作业，有效降低施工高峰期劳动力人数。合理地组织和储备劳动力，加强劳动定额管理。

　　安排技术水平高、经验丰富的施工队

　　按施工进度总体需要，选调我单位技术水平高、有丰富施工经验的专业队伍，确保劳动力素质，并根据进度安排及时补充劳动力，避免因施工队伍素质低劣导致工程质量、进度无法得到保障而导致劳动力管理失控。

　　加大对劳动力的管理力度

　　为保证工程的顺利进行，保护农民工合法权益，稳定农民工队伍，本工程应加大对农民工的管理力度，并结合政府相关文件要求，采取农民工保证措施。

　　项目经理部在工程实施期间，组织相关机构认真开展清查工作。加强对农民工劳动合同的管理，依法与农民工签订劳动合同。规范施工队的用工行为，禁止各种非法用工行为。建立健全农民工工资支付监控制度，给农民工办理工资卡，及时发放农民工工资，我单位严格

　　按照劳动保障部门的要求，定期将农民工工资支付情况报当地劳动保障部门备案。

　　附表二：劳动力计划表

　　单位：人

　　按工程施工阶段投入劳动力情况（人）

　　工种

　　施工测量绿化土方景石零散竣工清理

　　101020质保期

　　2205准备

　　放线

　　工程

　　工程

　　工程

　　部分

　　绿化工

　　养护工

　　修剪工

　　10221022202020//////555安全工

　　司机

　　辅助工

　　2552555555541025555125125普工

　　3030203020301010

篇三：公司领导班子配备情况

篇四：公司领导班子配备情况

　　领导班子队伍配备考虑因素

　　一般来说，一个好的领导班子应该在梯形年龄结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构等方面都能兼收并举。

　　一、梯形的年龄结构

　　领导集体的年龄结构，是指领导集体中不同年龄层次成员的配备结构。即由老、中、青三部分人员组成最佳组合，不同年龄的人具有不同的智力优势，一般在一个领导班子中，中年成员占50-60%，老年和青年成员各占20-30%最为适合。

　　老年领导者，处事稳健，善于解决复杂问题、应对复杂局面，可以利用其丰富的阅历、广博的知识、敏锐的观察力等特点，使之从事指导性工作；中年领导者，年富力强，精力充沛，分析、判断、创造能力都处在最佳时期，因此，他们既可以弥补老年、青年领导者的不足，又可以吸取老年、青年干部的长处，可以利用其深刻的见地、成熟的思想、坚强的毅力，使之从事开拓性的工作；青年领导中则精力充沛，思维敏捷、接受新鲜事物快、具有创新热情和冒险精神，可利用其特点，使之从事攻坚性的工作。

　　按照老中青优化结合组建的领导班子，不仅可以避免班子成员同步老化，又能保证领导班子的生命力，而且还可以发挥各自的优势和功能，形成最佳工作合力，发挥最大的整体领导效能。从荷塘镇的领导班子年龄结构来看，老中青三代结合，可以说是形成了一个合理的年龄梯队。

　　二、协调的气质结构

　　气质是一个人在各种活动中表现出来的典型的、稳定性的心理特征。古希腊医生希波克拉特把人的气质分为四种类型，即胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。心理学家认为人的气质没有优劣之分，但每一类型的气质都有其积极的一面和消极的一面。

　　胆汁质气质类型的人，精力旺盛，工作主动性强，能以极大的热情，全身心地投入所从事的事业，性格直率，容易和周围的人相处，思维敏捷，反应迅速，行动快，有很强的判断力，办事干净利落，真

　　抓实干，工作效率高。但消极面也很突出，表现为脾气暴躁，火气旺盛，自制力差，不善于各种人际关系的处理，容易得罪人；粗枝大叶，耐力和韧性较差，办事不容易深入。胆汁质的人担任领导工作，往住是一位高效型的领导。

　　多血质气质类型的人，思维活跃，反应迅速，易于接受新事物，勇于改革和创新，具有极强的应变能力，对各种复杂、突出的情况都能适应，善于处理好各方面的人际关系。其消极面是情绪不稳定，容易见异思迁，决策时比较轻率，对问题的后果缺乏深思熟虑。如果胆汁质的人担任领导工作，往往是一位果敢型的领导者。

　　粘液质气质类型的人，积极面是沉着、冷静，处理问题及做决策时比较稳妥，做事专注，具有顽强的拼搏精神，善于打持久战，情绪含蓄，有很强的自制力和忍耐性。其消极面是缺乏灵活性，比较保守，不容易接受新事物，不善于进行创造性工作。如果胆汁质的人担任领导工作，往往是一位稳健型的领导者。

　　抑郁质气质类型的人，敏感性强，对事物、问题、人物观察较深入细致，善于捕捉到别人不易觉察的细节，思维周密、深刻，直觉性强，对问题有较强的分析能力，还有很强的预见性。其消极面是不善交际、内向、感情脆弱，对强烈的刺激难以忍受，意志薄弱，做事优柔寡断，多忧多虑，在风险关头不能当机立断。如果胆汁质的人担任领导工作，往往是一位保守的领导者。

　　组建领导班子要注重气质类型的优化组合，既要选配精力充沛、思想活泼、行动迅速、办事果断，敢于开拓创新的胆汁质、多血质气质特征突出的人才；又要选配沉着冷静、思想缜密、善于处理各种关系的粘液质、抑郁质类型的人才。使不同的气质相互补充、相互协调、相互促进、扬长避短，形成刚柔相济、动静共存的领导群体，才能产生无形的向心力，发挥领导班子多功能和高效能的作用。

　　听到小关的讲到这里，大老高不由笑了，心理琢磨我不就是那胆汁质气质类型的领导么？原来自己的性格中有优点也有自己不知道的坏脾气啊，而老李也意识到自己就于属那种粘液质气质类的领导，大徐明白自己在领导班子中气质协调的重要性，同时也认识到自己属于

　　抑郁质气质类型的领导干部，大家此时都了解到自己性格中的优缺点，在工作中发出冲突的根本问调出在何处，小关不失时机地给每位班子成员做了性格分析及日常工作中应有的领导方式，一席话说得大家频频点头，纷纷检讨自己在以前工作方法及相互协调中失误与不足。

　　三、合理的知识结构

　　领导班子的最佳知识结构，是指将具有不同的知识特长和不同专长的领导者组合起来，形成具有合理立体知识结构的领导集体。领导班子成员就具有与领导工作相适应的各种专业知识。

　　领导班子的知识结构要注意合理的搭配，领导班子之间知识的互补，有利于领导班子的完善。随着科学技术的发展和社会分工的不断细化，专业门类日益增多，然而绝大多数的人只是某一方面的专才而不可能是全才。只有将各种"专才"很好的组合起来，构成更大的"全才"或"通才"，才能胜任综合而复杂的领导工作。

　　为此，领导班子合理组合的知识结构应遵循领导集体各成员的知识能够交叉互补的原则，即具有不同知识水平的人相互补充、自然科学与社会科学的互补、"广"与"专"的互补，"通才"与"专才"的互补、理论素质较高与实践经验较丰富者之间的互补。此外，对不同层次、不同类别的领导集体的文化知识的具体要求，应该有所区别，不能千篇一律，否则会造成人才的浪费。

　　四、互补的智能结构

　　智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配。领导班子要担负多种功能，它的成员的智能不应是同一类型的。正如一个合唱团不能全由优秀的独唱演员组成那样，一个班子也不能都是"帅才"。如果都是帅才，都想统帅别人，结果谁也统帅不了谁。一个好的班子，必须是将、相、帅的合理组合，才能完备协调，发挥最佳的智能效果。

　　一个智能结构合理的领导班子，应该由战略家、组织家、宣传家和实干家等组成。也就是在领导班子中既要有富于远见卓识、有决断魄力的统帅型人才，又要有沉着冷静、足智多谋的智囊型人才；既要有通体大方的协调型人才，又要有精通业务的专业技术性人才；既要

　　有善于宣传鼓动的宣传家，又要有富有组织管理工作的组织家。这样就可以把不同类型人领导班子协调配合起来，就可以组成一个多功能和高效能的领导班子。

篇五：公司领导班子配备情况

　　浅谈领导班子的合理配置

　　前言

　　领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体，是一个多层次、多序列、多要素组成的平衡体。领导整体效能的高低，不仅取决于领导班子成员的个人素质高低，而且取决于班子成员的合理配置。合理的领导班子配置，可以通过成员间的有效组合，提高领导班子工作效率，最大限度地发挥领导班子成员的个体能力，产生领导的群体效能，使领导班子整体效能大于个体效能之和。

　　当前，随着经济、社会的发展，领导班子在组织中发挥着关键的作用。“火车跑得快，全靠车头带”，领导班子成员科学判断形势、准确把握大局、驾驭复杂局面的能力是组织发展的重要保障。然而，由于领导班子内在的不协调和领导体制等原因，在我国市场、政府和社会活动中，领导班子配置存在着不完善的地方，对领导班子整体效能的有效发挥产生影响。探讨分析领导班子配置存在的问题，有助于加深对领导班子合理配置的认识，提高领导班子的整体效能，促进组织的发展。

　　一、领导班子配置存在的问题

　　领导班子的合理配置，在于领导班子结构的优化组合。领导班子结构，是一个多维的、动态的综合体，它包括年龄结构、知识结构、智能结构、气质结构、性别结构等。在我国市场、政府和社会活动中，领导班子配置存在的问题也体现在这几方面：

　　（一）

　　年龄结构梯次不合理

　　在配置领导班子的过程中，年龄结构常出现三个误区：一是“老龄化”倾向，即班子成员年龄普遍老化，没有年轻干部，班子缺乏生机和活力，开创意识不强；二是“同龄化”倾向，即把同一年龄段的干部配进同一领导班子，不利于调动各年龄段干部的积极性；三是“一［1］

　　刀切”倾向，在年龄问题上简单地搞层层递减。“39岁现象”是当前年龄结构不合理，在年龄问题上简单搞层层递减的代表性现象。前些年，一些地方，在选拔地方领导班子特别是党政领导班子成员时，为了“年轻化”采取了领导干部任职年龄层层递减的做法。有些地方规定40岁以上的干部基本不再提拔进入县级党政班子，一些年轻领导干部为了赶在40岁之前得到提拔，不惜违纪违法而去跑官、要［2］官、买官。类似于“39岁现象”的还有“29岁现象”、“49岁现象”等。这些现象严重挫伤了多数干部的积极性，扭曲了干部任用标准，使领导班子缺少活力和进取心。

　　（二）知识结构缺乏互补性

　　1、盲目追求高学历

　　部分组织在配置领导班子的过程中过于注重学历的高低，简单地认为高学历就是高能力和高素质，盲目追求高学历化，忽视选拔通过刻苦自学、长期积累、确有真才实学的人才。这点在新发展的小型企业中体现尤为明显。

　　在企业，盲目追求领导班子的高学历化，导致很多房地产企业带来无法弥补的损失。在北京某集团公司，原董事长儿子接任总裁后，把主要领导班子成员全换成三十岁以下的年轻人，他们的学历包括四个硕士，三个本科和一个专科，学历非常高。但这种高学历化的领导班子并没有给企业带了长期的发展，由于他们缺乏实践经验和阅历，企业很快就面临困境，［3］后来导致企业破产。类似的案例屡见不鲜，高学历并不意味着高能力，缺乏经验往往会使

　　领导班子无法发挥学历的作用，照搬书本，脱离实际最终会导致领导决策的失误。

　　2、知识结构不全面

　　目前，大中型企业领导班子里一般是专业技术人才占主导地位，比例较高。而精通现代企业经营管理，精通现代市场运行规律的人才比较少。实践证明。领导班子的这种知识结构，难以适应企业进一步发展。在小企业，领导普遍重视经验，理论性专业技术人才甚少，业务素质偏低，知识老化，缺乏创新。在行政部门中，领导班子的配置过于看重理论水平，忽视实际知识丰富的实干型人才。

　　3、专业结构不合理

　　在政府部门，领导班子专业结构以人文专业为主，理工专业人数比例较少。近年来，随着手持高学历文凭的干部进入领导行列，领导班子的专业背景出现了明显的文科化现象。在某个调查中显示，78.3%的县级主要领导接受的是文科专业教育，其中，县委书记占79.7%，县长占76.6%，理、工、农学科专业的干部占比相对较少。在文科专业的分布上，又以经［4］济管理、行政管理、中文等专业为主。

　　4、“专才”与“通才”比例不平衡

　　［5］

　　在领导班子中，“专才”和“通才”要有合适的比例，形成合理的“通专结构”。但是领导班子的配置中，组织往往会忽略“专才”与“通才”的关系，盲目追求全才，使领导班子缺乏必要的专业知识。“通才”在毕竟只是少数，多数为“偏才”，然而，很多企业或者是行政组织，都会要求选拔对象必须具有全面领导工作能力，这样的要求既不科学，也不现实。在小企业，领导班子成员多为技术人才，专才偏多，对通才的重视程度较低。

　　［3］

　　（三）智能结构简单叠加

　　在一些领导班子中，各成员的智能往往是清一色，水平一刀切，不仅不能优化班子，发［6］挥整体效能，而且造成同类功能的重复和浪费，还极易产生“内耗”。与此同时，个体智能简单搭配，没有重视将才与帅才的有机结合。在市场和社会的领导活动中，领导班子成员多为“一步一个脚印”的实干家，具有丰富的实践经验，而富有创造力和理论基础的思想家相对比较缺乏。形成对比的是，在政府行政部门中，领导班子中思想家占多数，基层经验丰富的领导比例较少。

　　在我国，领导班子的智能结构优化意识不够强，“帅才统筹将才亲为”这一原则常被忽略。我国一些地方片面依赖土地财政，在依靠科技进步和劳动者素质上投入严重不足，将才缺乏。同时，领导帅才上也存在严重的不足，一些领域的人才流失非常严重，成果被埋没难以发挥作用的问题非常突出，这导致我们从九十年代中期就开始的经济发展方式转变严重滞后。缺乏帅才的领导班子，过分依赖权宜之计刺激经济增长，导致社会经济上出现越来越多的问题，如高房价、高医疗费等等。

　　（四）气质结构单一、不协调

　　机构改革以来，在配备各级领导班子的过程中都普遍重视了政治素质、年龄结构、知识结构和专业结构，但是，气质结构的重视程度依旧不够高。忽视气质结构的重要性，导致一些领导班子气质结构单一，组合欠当。尽管其它单个素质和整体结构都比较好，仍然导致班子不团结或工作不协调，成员之间功能相抵，内耗严重出现互斥，难容的局面。

　　在一项调查中，组织者在对河南平顶山市十四个县级领导班子的六十九名主要领导干部［7］进行了气质类型及其结构的调查与分析。在调查的14个领导班子中，气质结构单一、排比欠当和主要领导气质类型相同或相近的有七个单位，其中六个单位都程度不同的存在一些问

　　题，班子懒、散、软，工作上不去，或是领导不团结，出现心理障碍。在调查研究中同样发现，一个县级领导班子,有党政副职四人，其单个政治素质也都不错，但由于其气质类

　　型比较单一，领导班子缺乏开拓精神，遇事优柔寡断，久拖不决,使整体功能削弱，极不适应目前改革形势的需要。

　　（五）性别结构不平衡

　　目前，我国领导班子中女性比例偏低，尤其是高层女干部比例过低，基层女干部严重不足，领导班子性别结构不合理。据有关调查显示，十六届人大代表中，中央委员及候补委员的女性比例仅为7％，女性正副部长仅占12.8％，领导班子中女性比例远远低于其他国家。虽然近十年，女性参政的比例有所增加，但是领导班子性别结构依旧不平衡。在企业，领导［8］班子中的女性比例更低，特别是在非传统的行业。

　　二、领导班子配置存在问题的原因分析

　　（一）成员素质偏低，缺乏领导班子意识

　　领导班子是由领导个体组成的群体，其领导功能的大小和工作效率的高低，同每个成员［9］的素质有直接关系。在我国党政领导干部中，大部分的领导干部是硕士研究生，然而在基层，很多干部学历偏低，文化素质较低。同时由于文革等原因，政府现有的领导干部中，还有相当一部分文化水平不是很高，与此同时，很多拥有本科学历的干部缺乏基层实践经验，素质有待提高。在市场和社会活动中，部分领导缺乏领导班子意识。企业在创办之前领导班子素质不高，后期培训缺失，班子成员个人素质不高的情况下，领导班子很难达到合理配置。

　　（二）理论运用不足［10］，思想认识片面

　　1、对“四化”方针的片面理解和盲目固守

　　上世纪80年代，我国提出领导班子建设的“四化”方针，即革命化、知识化、年轻化和专业化。随着社会的发展，我国领导班子的年龄结构得到很大改善，但是仍有很多组织固守“四化”方针，对其理解的片面化、教条化，把其中的“年轻化、知识化、专业化”简单地加以套用，使得班子结构设计的着力点往往放在年龄结构、知识结构、专业结构上。这样，不仅使智能结构和气质结构忽视，而且导致很多领导班子的配置出现低龄化、高学历化偏向。

　　在我国的市场、政府和社会活动中，常常出现领导班子年龄结构梯次不合理的现象，如“39岁现象”。其中对“年轻化”的教条化理解是这种现象的主要原因之一。20世纪80年代初，干部“年轻化”作为干部“四化”方针的内容之一得以确立，其初衷是为了解决文化大革命结束后当时的领导干部终身制和干部队伍严重老化的问题，是相对于原来干部队伍整体结构年龄偏大而提出的干部队伍建设方针。可是，后来在贯彻“年轻化”方针过程中，逐渐演化为领导干部任职年龄随职务高低由高到低逐级递减的潜规则。我们可以看到，“39岁现象”的起因，是一些地方要求省级党政领导班子成员平均年龄不超过55岁，地(市)级领导班子成员平均年龄不超过48岁，县(市区)级领导班子成员平均年龄不超过43岁。为保证这一规定落到实处，在选配县(市区)党政领导班子成员时，35岁以上的不再提拔进入乡镇党政领导班子，40岁以上的基本不再提拔进入县级党政领导班子。可见，对理论的片面化、教条化理解导致领导班子配置出现不协调的现象。

　　2、重外在结构轻内在素质

　　除此之外，领导班子配置在思想上存在重外在结构轻内在素质的片面认识。许多地方都很重视班子成员的配置，但在操作上往往只重视班子成员的民族、年龄、性别等外在结构，对班子成员内在知识结构、能力结构、专业结构、工作阅历、气质结构等方面研究不够，重视不足，忽视了领导班子内部的个体差异性；导致领导班子成员之间志趣不投、风格迥异等方面的摩擦，最终使班子内部不团结、不协调。

　　近年来，在干部的使用上，组织对学历的高低、年龄的大小等方面的要求，越来越具体，越来越严格。一些地方的党政主要领导的年龄一般都在35岁左右，与县直单位领导班子年龄结构形成明显的反差。用人部门也形成不成文的规定，35岁以上的干部就很少派到乡镇，乡镇领导干部过了40岁就考虑调往县城。在干部的学历要求上，也存在一些认识上的偏颇，许多乡镇干部把大量时间和精力放在“文凭”达标上，似乎只要文凭到手，就有了当领导的［11］资格，“年龄是个宝，文凭不可少”，成为干部信奉的用人观念。至于乡镇干部思想道德等内在素质的要求，既不明确也不具体，并没有引起人们应有的重视。这种片面的认识，导致领导班子的道德素质出现滑坡，班子内部气质智能不协调，班子出现不和谐现象。

　　（三）领导机制及相关法律法规的不完善

　　1、领导班子评价标准错位

　　在很多政府行政部门中，在对领导班子结构的评价上，往往预设一些硬指标为标准，例如班子成员的平均年龄、拥有高学历的人数等等。这些主观的评价标准，不但没有让领导班子的配置合理化，反而使组织过多关注领导班子成员的年龄和学历，忽视主要的政绩评价指标。

　　2、任期制和领导干部正常的退出机制不完善

　　在我国，领导班子的向下的流动性普遍比较低。在一些领导班子中，虽然有些成员能力［12］不足、成绩平平，但是他们仍然是“一纸任命干到老，不到六十不离岗。”同时，不管是在企业还是行政部门，干部的观念依旧存在着“下岗就是有问题、犯错误”的误区，一旦组织上要调整某些干部下岗，往往产生很大的抵触情绪和猜疑。在基层，任期制在很多地方基本流于形式，任期制的执行率只有1%。因为任期制和领导干部正常的退出机制的不完善，大多数领导班子成员不能正常退出，致使领导班子要么走向老年化，年轻有为的人才得不到任用；要么班子成员不断增加，领导结构臃肿。

　　3、选任机制不完善

　　第一，领导班子成员来源单一。按现行的选拔机制,党政领导干部的人选,绝大多数只能产生于封闭的党政干部系统自身。用人视野比较狭窄，是没有形成打破人才界限、打破身份限制、实行唯才是举的制度保障。在市场和企业的晋升机制中，对领导者内聘重视程度高于外聘，这样很大程度上影响了领导班子的年龄结构和知识结构。领导班子成员来源单一，很容易导致选拔任用时没有适合的任选，不得不降格以求。部分班子年龄老化、知识结构单一、气质类型搭配不合理、运转不协调等问题不同程度地存在。

　　第二，选拔方式缺乏创新，竞争机制运用不足，一把手在同级班子、下级班子成员的配置上主导性过强。长期以来，选拔干部的方式基本上是领导提名、组织考察、集体讨论、上［10］级审批。近些年，竞争机制越来越受到重视，但在行政机关选拔机制中，竞争机制、公开选拔、竞争上岗、聘用制等制度的运用仍然不够广泛，一把手在班子成员的配置上主导性过强，干部年龄、资质等限制无法突破。

　　三、解决方法

　　（一）树立正确的领导班子配置理念

　　在配备领导班子时，既要重视领导班子成员的个体素质，又要重视领导班子的最佳组合。树立正确的领导班子配置观念，建立梯次合理的年龄结构、新实互补的知识结构、立体叠加的智能结构和互补协调的气质结构。

　　（二）科学设定各级领导班子结构的评价标准

　　在领导班子结构的评价中，摒弃原有的主观硬性指标。在企业和政府部门中，组织要运用人力资源管理知识重新设定科学的评价标准。在评价标准中突出组织目标和个人目标，对不同级别和职责的领导班子提出不同的评价标准。

　　（三）完善相关机制和法规

　　1、完善干部任期制。

　　保持领导班子结构的优化，必须保持领导班子成员的正常流动。明确干部任职年龄界限，针对不同单位的岗位要求和不同级别干部的实际情况，科学界定不同职务的最高任职年限；完善干部的退休和离退制等配套制度，建立领导干部正常的退出机制,使领导班子吐故纳新、领导干部能上能下、干部队伍能进能出成为常态。

　　完善干部任期制，首先要更新观念，树立“让位就是贡献”的意识；其次，科学确定任期，建立任期结束自然解职的正常机制。。从有利于事业的发展、任期目标的完成、干部的锻炼成长等多种因素考虑，县(市)级机关部门的领导干部每届任期时间5年为宜；乡镇领导干部每届任期时间3年为宜；在同一职位连续任职时间上，乡镇领导干部以3届9年，县(市)级机关部门的领导干部以2届10年为宜；超过者应予岗位交流，在同职级最高任职时间上［13］乡镇领导干部以4届12年，县(市)级机关部门的领导干部以3届15年为宜。再次，强化任期内干部的管理，建立绩效考核制度。最后，强化任期考察，完善干部任期监督机制。

　　2、完善选任机制，拓宽领导班子成员来源，创新选拔方式。

　　第一，在政府部门的领导选任中，要拓展用人视野，打破人才界限，打破身份限制，唯才是举。引进不同专业的人才，优化领导班子的专业知识；除了重视组织型人才和理论丰富的人才，还要重视具有自学能力、创造能力的创新型人才，优化班子智能结构。在企业，要以内聘为主的前提下，适当聘用有能力的外来人才，提高组织的知识水平。

　　第二，创新选拔方式，在选拔配备班子成员时，适度引入竞争机制，在竞争中选拔优秀干部。通过公开选拔、竞争上岗、聘用制等制度,突破干部身份、职级、年龄、资历的限制，［14］扩大选拔范围，促使优秀青年干部脱颖而出。探索聘任制，上级党组织聘任下一级领导成员，聘期与任期一致，在聘用期间，明确责权利。除此之外，减少委任制，除一些重要部门或要害部门的领导职务实行委任制，其他领导职务的产生原则上都要逐步实行委任制以外的其他方式。

　　近年来，各地在干部工作中都加大了公开选拔和竞争上岗力度，特别是一些地方实行了基层领导干部公推公选制度。以四川省为例，截至2003年底，该省45%的乡镇开展了公推公选乡镇领导干部工作，公选产生的乡镇领导干部占该省乡镇领导干部总数的18%。通过竞争机制，提高领导班子的整体智能结构，气质不同的人才使领导班子气质结构互补协调。

　　3、要加强后备人才队伍建设，为领导班子结构优化提供人才支撑。

　　配置领导班子必须要有一支可供挑选的人才队伍作为资源储备。及时发现和培养后备人才,加大人才储备,建立后备干部信息库。组织人事部门要结合培养对象的知识结构、年龄层次、性格特点和岗位职责，明确培养目标，建立科学的工作目标考核体系。

　　在政府部门，加强后备干部的建设，首先要注重后备干部的思想政治素质培养。其次，要坚持正确全面的标准，重视个人气质和智能水平，避免片面追求高学历和全能型人才。最后，要树立正确的观念，选拔任用干部的过程中，摒弃论资排辈、迁就照顾等陈旧观念，提拔具有真才实学、经验丰富、肯干扎实的人才。在企业，加强后备人才队伍建设，要注意技术人才和管理人才的合理搭配，适当提拔具有兼备管理能力和业务能力的“通才”。同时，企业应该完善激励设计，促使后备人才队伍提高自己的积极性和综合能力。

　　（四）建立合理的领导班子结构

　　1、建立合理的年龄结构梯次

　　首先，合理确定年龄段的比例。在领导班子中，老中青干部的比例及年龄差距要合理控制，按层次区分。前几年，中央对领导班子年龄结构做出了新的要求，其中中央和国家机关部委领导班子,要保持以55岁左右干部为主体的梯次配备，其中48岁以下的干部要有1至2名；部委领导班子正职中，50岁左右干部的数量应有所增加。其次，要对年龄结构实行监控和调整。要强化日常监控，建立领导班子年龄结构预警系统，在班子调整前只要启动［14］该系统，就会自动显示班子年龄不合理的单位，然后有针对性地进行调整。同时，完善干部制度，推进干部交流，强化对青年干部的培养。

　　2、建立互补性的知识结构

　　一是领导班子作为决策指挥中心，其整体知识水平要有一定的高度。二是领导班子的配置要注意知识结构的合理搭配，在一个领导班子里，既要有懂得自然科学技术方面的人才，也有懂得人文科学、社会科学知识方面的人才；既要有理论家，又要有实际知识丰富的实干［17］家。三是优化专业结构，处理好“专才”与“通才”的关系。一般来说，具有综合性的领导班子，其成员配备上通才应多于专才。直接从事生产经营的企事业单位领导班子，其成员中的专才要占较大比例。“一把手”是领导班子的核心，对企业经营和发展负有全面责任，无论是在政府部门还是在企业，“一把手”应该是通才。而领导班子的副职由于专管一方面的工作，相对于“一把手”来说，可以尽量选择专才型人才。形成具有较宽的知识平面和精深的专门知识相统一的立体知识结构，是领导班子合理配置的重要环节，不可被简化。

　　3、建立立体叠加的智能结构

　　配备班子要把不同智能特点和智能优势的人相配合,互补互助、立体叠加。除了挑选主导型人才任集体领袖外，还应包括具有高超创造能力的思想家，具有高度组织能力的组织家，［15］具有“一步一个脚印”的实干家。在领导班子的配备中，要注意“将才”与“帅才”结合。合理的班子结构中,既要有实践经验丰富、善于科学决策和统揽全局的“帅才”,也要有实践能力较强、善于组织领导和埋头苦干的“将才”。

　　4、建立协调的气质结构

　　在领导班子的配置中，气质结构常常被忽略，现实中属于互补型气质结构的领导班子比例很少。据抽样调查，乡级领导班子由于气质结构不合理而严重影响领导班子团结和功能发挥的占78.5%，县级占70%，地级占68%。由此可见，在各级领导班子建设中，优化领导班［16］子的气质结构尤为必要。不同气质类型的领导成员要根据不同行业和管理工作的客观需要合理搭配，互相补充，互相制约，从而使领导班子在气质结构上刚柔相济、动静结合、相互促进、相互制约。

　　5、建立平衡的性别结构

　　领导班子性别结构的优化，使得领导群体更富有代表性，决策问题更趋于全面，男女资源优势互补，心理氛围更加协调。领导班子的合理配置，要适当提高班子中女性的比例，发挥女性在和平与安定、福利与社会保障、儿童保护等领域的特别作用，促进社会的和谐发展。

　　结语

　　当前，我国经济、社会快速发展，领导班子的效能对于组织对发展具有关键性的作用。领导班子成员的合理配置，是领导班子整体效能的重要前提。领导班子配置中出现的问题已经引起相当多的关注，相关的研究和实践也不断发展。如何合理配置领导班子，是当前很多组织面临的一个新难题。实践证明，实现领导班子的合理配置，不仅需要组织领导思想的转变和认识的提升，更需要关注领导体制本身的缺陷，不断完善相关的法律法规，以完善的领导体制推动组织的发展。

　　参考文献

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篇六：公司领导班子配备情况

　　集团分公司领导班子运行情况分析报告

　　按照《通知》要求，结合x分公司（以下简称分公司）工作实际，现将分公司领导班子运行情况分析报告如下：

　　一、总体情况

　　分公司于x年x月x日注册成立，办公地点位于x，负责区域为x；目前，分公司领导班子共x人，分别为党总支副书记、总经理xx；分公司设置七部一室，分别为综合办公室、党群工作部、财务融资部、人力资源部、运营与安全部、市场开发部、法务与绩效管理部和技术与设备部；分公司托管六个项目公司，分别为..公司；分公司现有中层正职x人，分别为x公司党支部书记、经理xx。

　　二、班子配备现状及功能结构分析

　　1.班子配备现状：分公司领导班子共x人，其中非中共党员干部x人，少数民族干部x人，班子中无女性成员；班子成员平均年龄x岁，其中最小的x岁，最大的x岁；班子成员均为硕士研究生学历，总经理xx是汽车运用专业，专长是汽车运用及管理，副总经理xx是x专业，专长是电子工程，他们的专业专长覆盖了地方发展需要和单位基本职能；他们都是从集团提拔使用的干部，他们思想政治好、政治站位高、管理能力强、综合素质高、专业技术精、工作作风实，深得分公司广大干部职工的信任和拥护，是一个讲政治顾大局，团结一心谋发展，聚精会神搞建设，创新发展求作为的领导班子。

　　2.功能结构分析：x名班子成员于x年入职集团并工作至今，既有共事的经历，也有分开的过程，但无论身处什么单位，工作在什么岗位，他们都能发挥学历优势、发挥专业特长、发挥骨干作用，团结互助、共同奋进，做到了知识能力相长，经历经验互补，性格气质相容，实现了和谐共事、协作干事、互助成事。

　　xx，x年x月出生，x族，x年x月入党，x年参加工作，毕业于x学院，硕士研究生学历。他政治上成熟、思想上过硬、工作上勤奋、行动上自觉，有丰富的基层工作经验和较高领导艺术，驾驭全局能力强；他思想解放、思路清晰、思维缜密，虑事周全，有大局观念，统筹领导能力强；他工作投入、处事果断、雷厉风行，有创新意识，宏观决策能力强；他为人正派、坚持原则、敢抓敢管、敢于负责，有担当精神，抓班子带队伍能力强。工作中他做到了总揽不独揽、宏观不主观、决断不武断、放手不撒手，是一名讲党性有原则、讲政治有站位、讲发展有格局、讲创新有思路，有发展潜力的开拓型领导干部。

　　xx，x年x月出生，x族，x年x月入党，x年参加工作，毕业于x学院，硕士研究生学历，高级工程师。他学历高、经历多、阅历深，政治坚定、思想稳定、作风过硬，工作中能够正确摆位、准确定位、争先进位，能高标准完成分管的各项工作，工作成绩优异业绩突出；他思想内敛、工作稳健、扎实肯干，工作不打折扣、不讲条件、不讲代价，谋划工作有新思路，推进工作有新招法，完成工作有新担当，工作中他做到了献策不决策、到位不越位、超前不抢前、出力不出名，是一名优秀的领导干部，是一名过硬的技术干部，是一名称职的班子成员。

　　三、班子运行情况、干部履职情况及优秀干部情况

　　（一）班子年度运行情况。

　　2022年，分公司领导班子坚持在继承中创新，在实践中完善，有力地推动了“强党建、稳主业、抗疫情、防风险”等各项工作的开展。一是强化党建引领，把方向管大局保落实。分公司以xx重要指示为方向，以上级党委的决策部署为指南，及时校准思想上政治上行动上的偏差，坚决同一切违背“两个维护”的行为作斗争，做到上级党委提倡的坚决响应、决定的坚决执行、禁止的坚决不做。2022年，党总支召开会议x次，研究生产经营、党建工作、意识形态等方面事项x项，年度任务指标全面完成，分公司发展态势良好。二是聚焦主业主责，任务指标全部达标。分公司聚焦主责主业，积极构筑发展新优势，提升发展新动能，全面挖掘新的利润增长点。三是深化发展理念，开创高质量发展新局面。分公司顺应形势发展，抢抓发展机遇，巩固已有项目、抓好新建项目、接续拓展市场，努力提高区域xx市场占有率。xx五个项目公司的市场地位得到进一步巩固，正在有序扩大作业范围，谋求新的利润增长点。庆阳项目平稳落地，正式运转运营，顺利步入正轨、走向正规。x项目已达成合作意向，力争2023年签约落地；x项目已开展前期调研考察，力求早日达成合作共识；x项目正在强力推进；x项目前期手续基本完成。四是助力疫情防控，切实履行国企使命担当。分公司坚决执行上级和属地政府的决策部署，将疫情防控作为重大政治任务抓紧抓牢，立足主业，积极应战，攻坚克难，主动作为，全力以赴做好疫情防控工作，上下联动筑牢疫情防控安全线，切实履行国企公司的使命担当。五是狠抓巡察整改，坚决做好“后半篇文章”。以落实集团党委巡察整改为契机，履行主体责任，立足现实，观照自身，直面矛盾不回避、困难面前不退缩，坚决做到思想上对标对表、行动上紧跟紧随、执行上坚定坚决，以强有力的措施抓紧抓实问题整改，确保了巡察整改工作落实落地、见实见效。截至目前，巡察反馈指出的*个方面*个问题已整改完成*个，持续推进的有*项，202*年*月前完成全部整改。

　　工作中存在不足：一是党建工作与业务工作的融合不够深、切入点不够多、结合度不够大。二是人员配备不齐、人才储备不足，制约了分公司高质量发展。

　　（二）班子成员个人履职情况。

　　xx同志履职情况：一是抓主业，业务建设成绩显著。作为总经理，他贯彻新发展理念，着力破解发展中的瓶颈难题，不断提升工作标准、效率和质量，实现了作业面积有序增加，经营指标稳步增长，作业能力持续增强。二是抓党建，切实履行一岗双责。作为党总支副书记，他积极配合书记工作，坚决落实“一岗双责”，执行上级决策部署，落实各项组织制度，自觉明责、主动担责、认真尽责，推动了党建工作全面进步、全面过硬。三是抓作风，以身作责当表率。作为党员干部，他自觉加强党性修养，坚守道德情操，坚决抵制歪风邪气、弘扬新风正气，把纪律规矩挺在前面，以身作则，率先垂范，带头做到依法决策、依法管理、依法办事。四是抓队伍，人才队伍不断加强。作为行政一把手，他聚焦发展需要，推动完善人才培养机制，全力打造过硬的经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍及关键领域紧缺人才队伍，为分公司高质量发展提供有力的人才支撑。

　　xx同志履职情况：一是强化理论武装，理想信念坚定。作为非中共党员干部，他坚决落实上级党委的决策部署，坚决做到听令而行、闻令而动，不打折扣、不搞变通，以实际行动、具体成效诠释忠诚担当。二是更新思想观念，认真履职尽责。作为分公司副总经理，他将“立说立行，说干就干”的高效作风始终贯穿于各项工作中，主动啃硬骨头、挑重担子、动烫手山芋，为单位生存发展积极拓展空间、汇聚动能、积累优势，推动分公司做大总量、做强质量、做优效益。三是强化使命担当，勇于攻坚克难。作为项目公司经理，他聚焦单位发展难点、痛点、堵点，直面“肠梗阻”，破解“老大难”，坚持重心向下，扎实开展打基础、蓄底气、利长远的工作，奋力推动单位创造质效兼取、以质为帅的高质量发展新局面。

　　（三）优秀干部情况

　　xx同志作为x公司党支部书记、经理，善于抓大事、干实事，勇于担重担、迎挑战，干工作有大思路、抓工作有大手笔，具有很强的统筹领导能力，是一名有提升空间的领导干部。不足之处：理论学习抓得不够紧。

　　xx同志作为x公司党支部书记、经理，工作思路清、方法多、招法实，工作标准高、干劲足，具有良好的统筹能力、分析能力和决策能力，是一名有发展潜力的年轻干部。不足之处：创新意识不够强。

　　四、存在的主要问题及原因

　　一是领导班子还不够健全。领导班子由2人构成，班子成员数量与分公司的编制体量已不相匹配，已经不能满足分公司业务发展需求和管理需要。原因是上级配备不齐，内部挖潜不够，人才储备不足。

　　二是骨干人才还有短缺。缺少有掌控全局能力的领军人才，缺少有组织协调能力的中层骨干人才，缺少有强大执行力的一线管理人才，缺少精通业务的技术人才，缺少技艺精湛的技能人才，更缺少会技术懂管理的复合型人才。原因是分公司地处西部、身居内陆，条件差、底子薄、发展慢，人才引进难，骨干保留难，人员招聘难。

　　三是架构分工还不够细致。目前，分公司与**项目公司还处于一套人马两套班子的合署办公状态，分公司部室负责人一直由**项目公司的部室负责人兼任，职位区分不明确，责任划分不清晰，导致工作效率不高，人浮于事的情况很难根治。原因是办公区域小，骨干人员招聘难，专业人员配备不足，缺少勇挑重担的骨干人才和中坚力量。

　　四是规章制度还不健全完善。分公司*年*月才完成党政合体，实现合署办公。由于党政分开办公期间有些制度没有建立，建立

　　的制度还不够完善，影响了分公司整体工作推进和规范化建设。原因是分公司没成立前，党总支一直设在**，2018年分公司成立，行政和党口没有及时合体，2020年11月前，一直分开办公。

　　五是内控管理还有漏洞短板。分公司所属**，**和**位于**境内，**位于**境内，分布广跨度大，属地省市政策不同，管控上难度大。

　　六是能力素质还有欠缺不足。个别领导干部关注事务性工作多，抓理论学习少，对新生事物不熟悉、不了解，不注重在工作中总结经验，摸索规律，习惯用老思路、老方法抓工作，工作中遇到新问题、新难题，拿不出具有指导意义的工作思路和方法建议，影响了工作的有力推进和创新发展。

　　五、优化措施

　　（一）点与面相结合，多元化丰富优化班子。采取查阅领导班子建设相关资料，将班子与过去进行纵向比较，将班子成员之间和领导干部之间进行横向比较，通过对比看成绩找不足。通过大面积谈心谈话、大范围听取意见方式，全面了解领导班子整体状况和领导干部个人情况。重点看班子的“政治、履职、政绩、作风、管理”情况。统筹考虑年龄结构、专业结构、来源结构、经历结构等方面配备要求，精准提出配备使用方案，针对人才短缺和结构分工不细致问题，对班子的职位设置进一步细化，选好配齐配强领导班子。

　　（二）动态与静态相结合，多角度优化班子成员。采取静态分析和动态研判相结合，开展对班子成员的优化方式，静态分析主要分析班子成员的年龄结构、性别及党派结构、学历和专业结构、职数空缺、领导干部任职时间等。动态研判主要分析班子成员的政治表现、运行情况、工作实绩、存在问题、优化方向。分公司将持续充实班子成员知识，不断优化班子结构，逐步加强班

　　子力量。

　　（三）分诊与会诊相结合，多层面建立分析机制。对优秀干部进行“把脉分诊”，分析他们工作情况、存在问题和优化方向等。通过年度考核结果和各方面信息开展“会诊”，建立优秀干部情况表，对优秀干部人岗匹配及履行职责、主观努力等情况进行分析，准确评价每名优秀干部的运行态势和业绩表现。进一步加大后备年轻干部的管理力度，将德才表现突出、专业基础较好的年轻干部列入后备干部名单。打破身份界限，拓宽后备年轻干部来源，适当简化程序，加大优秀干部任用力度，注重把握不同年龄层级干部配备比例。

篇七：公司领导班子配备情况

　　浅谈国有建筑企业项目部领导班子的配备

　　【摘

　　要】笔者曾在一家大型国有建筑企业先后担任两个工程项目部党工委书记，后调任公司人力资源部部长，以历四年。工作中，经常参与项目领导班子的配备，在实际操作过程中，对于领导班子的配备有着较为深刻的心得体会。领导班子配备的好坏与否直接影响着项目的成败。

　　【关键词】国有；建筑企业；领导班子；配备

　　同其他国有企业一样，作为国家建筑领域的中坚，国有建筑企业具有一定的营利性，体现为追求国有资产的保值和增值，同时它还兼具一定的公益性，体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用，即除了追求利润最大化之外还担负一定的社会责任。

　　项目领导班子是国有建筑企业项目部的中枢和核心，它代表本单位对中标项目实施全面管理。项目班子配备的好坏直接影响着项目的成败：一个好的领导班子可能会让项目有一个好的收益，反之，非但不能盈利反而出现一个“大窟窿”，因此合理的配备领导班子，可以有效地让领导团队形成凝聚力、向心力和战斗力。

　　一、领导班子配备中存在的几个问题

　　在项目领导班子配备过程中，容易出现几个问题，影响项目的运作。

　　一是用人失当。有的单位任用了一些不符合项目领导班子选拔任用条件的人员。主要表现在，有的单位迫于人才紧缺原因还在使用亏损项目经理，有的单位只看学历不重能力，有的单位对人失察使用了一些夸夸其谈而不能踏踏实实做事的人，有的单位使用了一些投机钻营德行不佳的人，有的单位甚至还使用了一些腐败分子。

　　二是配备失调。一个单位的人力资源是有限的，如何把适当的人安排到适当的位置，使项目管理和公司发展不受影响确实不易。班子配备讲究优化组合、取长补短、形成合力。把几个精明能干却功能重叠的人用到一起未必是一件好事。有些单位在班子配备时往往忽略了这一点。比如：干才、将才和帅才不分，特点、特长和特征不分，年龄、经历和学历不分，性格、性情和气质不分，知识、专业和能力不分。

　　三是权力失衡。领导班子职责分工不同，每一人都有相应的岗位职责。项目经理、书记、总工、副经理必须正确行使手中的权力，避免权力失衡。而在现实中，有的领导班子权利有的发挥越位，有的发挥错位，作用发挥不当。有的项目部主管过于看重手中的权力，相互之间争权夺利。我们强调党政共同负责，并不是权力的平均分配，而是分工不同，各有侧重。

　　四是将帅失和。有的项目领导班子不团结，互相拆台而不补台。平时工作中不讲方式方法，有矛盾也不及时化解。貌合神离，班子之间不能形成默契，不能产生“化学反应”。没有开拓创新精神，拨一下，动一下，工作无作为。班子开会少，不经常沟通，形不成集体合力，班子成员各行其是，各自为政，项目团队缺乏凝聚力，有的甚至非但没有形成战斗堡垒，反而在堡垒内战斗。

　　二、项目领导班子配备应注意的几个原则

　　国有企业的项目领导班子和私企的班子不太一样。一般来说，国企的项目领导班子要求配备齐全，项目领导一般包括：项目经理、党工委书记、总工程师、副经理，必须按照一定的原则进行。

　　一是任务目标性原则。公司成立工程项目部，必定给其提出要求，安排任务，最终期望实现经济责任目标。一般会有确保目标和力争目标，也就是在一定的工期内，通过项目管理所要达到的目的，它既是项目部全体人员努力的方向和出发点，又是检查评价团队管理活动效果的准绳，具有较强的约束力。那么挑选项目管理团队，必须是最有能力达到任期目标的佼佼者。

　　二是整体功能性原则。一般来说，任何一个整体都是由不同的部分通过不同的方式搭配而成的，当部分以合理、有序、优化的结构形成整体时，整体的功能就会大于各部分功能之和。项目领导班子整体功能不能简单地认为把成员个体能量相加即可，而必须明白能起决定性作用的还是团队成员之间的合理组合形式，结构合理的领导班子各种“偏才”可以合为一个“全才”。注重抓整体，重实效，增强班子合力，充分发挥领导班子整体功能，就可以造就一个有向心力、凝聚力和战斗力的坚强集体。如若不然，势必破坏领导班子群体优势，削弱整体功能。

　　三是角色互补性原则。项目班子每个人所担任的角色是不一样的。首先要讲究角色组合的配套性。只有角色齐全，才能实现功能齐全。一个成功的项目团队应该有利于项目团队建设的角色，如实干、协调、监督、推动、凝聚、创新等角色的综合平衡。其次要讲究角色特质的互补性。要顺利完成一项艰巨的工程项目，单由一个人的力量是不可能完成的。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺。这样的团队并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。各种人性格山的不同，所具有的差异性和多元性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。其三是要讲究角色转换的可能性。项目班子所担任的角色并非一成不变，而是负有弹性的，可以主动实现角色转换，更好完成项目所设定的目标。

　　四是项目经理主导性原则。一个团队中，必须由主次之分，这样才便于领导，便于决策。在国有建筑企业中，一般配备有项目经理和项目党工委书记两位主管。项目党工委书记也是作为项目主管之一，与项目经理在级别上是一致的。但是现在绝大多数工程项目都是实行项目经理负责制，它是指在项目建设过程中，用以确立项目承包者与企业、职工三者之间权、责、利关系的一种管理手段和方法，它是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以设计预算为依据，以创优质工程为目标，以项目合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性全过程的经营管理。“一把手”处于主导地位，发挥导向作用，是重要的决策者。人们常说，选好了一个项目经理，就等于选择了一个摇钱树。因此项目经理在整个项目的管理中应起着绝对主导性作用，充分发挥项目经理的聪明才智，正确行使公司赋予的权利，项目才可能取得成功。

　　三、项目班子的配备应注意的几个问题

　　首先要提前盘点公司的各类人员情况。公司人力资源部要对公司现有的人力资源进行全面梳理，摸清家底，为可能中标项目做好人员储

　　备。根据公司在建项目情况做好人员规划，哪些人员可以调出，哪些可以提拔使用，哪些人员还有缺口需对外聘用，提前做好后备干部的选拔和任用准备。

　　其次要全面了解工程项目的情况。每个工程项目都不尽相同，中标以后，必须搞清楚项目的详细情况。是铁路工程？是公路工程？还是水利水电工程？工程总投资多少？这些都必须提前搞清楚，同类项目中还需要了解主要结构物是什么，是桥梁还是隧道？是在城市还是在野外？以便选拔有类似工作经验和水平的领导班子成员。

　　第三是要确定项目班子的职数。工程项目投资有大小。现在工程项目投资都比较大，大的能达到几十个亿，小的也有两三个亿。项目的规模大小决定项目的用人多少。对于项目领导班子也是这样。如果规模大就需要多配副职领导，小则少配，有时候人多不一定是好事，人少也不一定干不成事，关键是要掌握好度，确定好班子人员的职数。

　　第四是要选拔适合班子岗位的人员。这环节其实最重要的一步，也是配备领导班子的关键。

　　首先要选好领头羊。项目经理是项目团队的灵魂和核心，在项目管理中起着主导作用。一般来说，应该从“德能勤绩廉”五个方面进行选拔，应具备较高的专业能力、组织能力、协调能力、驾驭能力、个人气质和较高的政治素质。要重业绩，看历史。所谓将帅无能，累死三军。上梁不正下梁歪，其思想、行为时刻在影响着其他人。强将手下无弱兵，如果主管领导能力不强，不可能带出一个具有向心力、凝聚力和战斗力的团队。

　　第三要注重班子的互补性。所谓百人有百态，不同的人员其个人性格、文化水平、专业素质和领导能力，是存在个体差异的，如果利用好，可以迸发出巨大的能量，反之则不然。缺乏多元性的团队，即使个人的智商很高，集体的智商也是较低的，也是容易导致失败的。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。在配备领导班子成员中应该注意互补。如项目经理行事风格较为快速严厉，那么所配的项目党工委书记在要头脑冷静、稳健细致；还要结合专业特点配置，比如有桥隧的项目，项目经理桥梁的施工经验丰富，那么选配一名隧道施工经验的总工或副经理组建领导班子就比较好。团队中还必须有善于交际和协调公关的人；还需要有一些老黄牛似的人物，根据不同岗位的需要，扬长避短，选配相应智能的干部进领导班子。

　　总之，领导班子如果要配备好确实不易，它还受制于本单位各类人才的数量、能力水平、单位的用人导向、单位的内部环境和建设方业主的要求等等。

篇八：公司领导班子配备情况

　　表11项目管理班子配备情况辅助说明资料

　　1、项目管理班子机构设置

　　工程实行项目法施工，贯彻项目经理责任制，根据本工程实际情况，项目经理部下设施工员、安全员、质量员等，施工组根据本工程具体情况进行分工和设置。现场管理体系如下图所示：

　　项目经理

　　技术负责人

　　施工员

　　质检员

　　安全员

　　材料员

　　资料员

　　劳务公司

　　拆除施

　　工班组

　　木工

　　施

　　工班组

　　辅助工

　　施

　　工班组

　　油漆

　　施

　　工班组

　　水电安装施工班泥工安装施工班2、职责分工

　　为此我公司给予高度重视，从本单位抽调精兵强将和业务骨干，组成一支强有力的领导班子，挑选懂技术、会管理、工作认真、吃苦精神强的技术管理人员组成骨干，挑选实力雄厚、素质过硬的施工队组成施编辑版word

　　工队伍。同时我公司将在人员、机械、物资、资金等方面给予充足的保证，强化管理，实现施工综合成本的有效控制。

　　（1）设项目经理一名，由具有项目经理资质，承担过类似项目的工程师担任，负责本工程对外及对内各单位的协调工作。

　　（2）项目经理下设一名技术负责，主管各安装工程、安全及文明施工、资料、材料等管理。

　　（3）项目技术负责下设五大员，其职能分工如下：

　　①施工员

　　具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责工程进度计划的落实，检查施工质量、测量放线等工作。工程技术部由各相关专业的工程师组成。

　　②质检员

　　具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作。负责现场施工的安全教育、安全检查并做好记录。

　　③材料员

　　负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作，负责各施工队之间的材料。

　　④安全员

　　制定落实项目安全防范措施。做好项目部新进职工的登记注册工作，发放安全教育卡片，安全帽和其他劳保用品。每项工程必须按公司规定，组织安全教育、安全技术交底以及安全措施的培训等。认真做好安全台编辑版word

　　账，组织安全生产检查。对工程重点部位要制定书面安全措施。发现重大安全隐患，应立即采取有效补救措施，并及时汇报，将隐患消灭在萌芽状态。做好项目安全防护、文明施工等工作，争创安全文明达标工地。

　　严格履行职责，杜绝事故发生。

　　⑤资料员

　　资料收发及保管整齐、齐全，分类存放有登记，收发借阅手续齐全，资料管理必须符合建筑安装工程施工技术资料管理制度。及时，准确的提供资料。负责施工技术资料的搜集、整理、装订、审查。及时、正确提供各类建筑材料、试件的试验资料。存档的报表、资料等及时搜集、整理、填列、补充，做到全面准确。认真做好图纸会审准备工作和作业指导书收集。

　　（4）项目经理统一协调指挥。重点保证本工程的材料、资金、机械设备的供应及保证工程技术走在施工的前面。为本项目提供全方位的服务。

　　（5）项目经理部对本工程实施项目管理，即实施项目经理负责制、项目管理责任制、项目成本核算制，项目经理部对工程施工过程的工期进度、工程质量、安全生产、文明施工、项目核算等负全责。

　　（6）施工全过程中，项目经理部要以优质、高速、安全、文明为主轴，不断优化生产诸要素，加强动态管理，科学组织，精心施工，大力推广先进施工技术，有效推行全面质量管理。坚持质量、安全两个保证体系，在确保工程质量的同时，力争提前完成。

　　（7）项目管理人员均持证上岗。

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　　3、有关证明材料

　　项目经理建造师执业资格证书

　　二级建造师证书：

　　B证

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　　项目技术负责人职称证书：

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　　五大员资格证书：

　　施工员证：

　　质量员证：

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　　资料员证：

　　安全员及C证：

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　　材料员证：

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　　造价师证：

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篇九：公司领导班子配备情况

　　项目管理班子配备情况

　　项目组织管理机构

　　若我公司中标，为克服工程施工过程中各种不利条件的影响，确保“安全、高效、低耗、按期”完成工程的施工任务，组建新密市袁庄综合扶贫开发区****搬迁移民区工程项目经理部。直辖四部二室，即保障部、工程部、计财部、安质部和中心试验室、综合办公室。选派具有多年施工经验、责任心强、施工过类似工程的技术骨干担任本工程的项目经理、工程技术负责人，抽调有现场施工经验、年富力强的技术人员充实现场管理，组成强有力的项目经理部。严格按项目法施工，确保工程质量，力争提前竣工交付。

　　项目总部设置于施工现场，项目部主要负责本工程的组织、安排、协调及地方政府、业主、监理、设计单位的工作联系。

　　项目管理组织机构

　　项目经理

　　技术负责人

　　保障部

　　工程部

　　计财部

　　安质部

　　试验室

　　综合办公室

　　材料员

　　机械员

　　施工员

　　造价员

　　资料员

　　财务

　　质检员

　　安全员

　　送（取）样员

　　保卫

　　协调员

　　一、制度管理

　　项目部根据公司有关的各项管理制度及岗位职责，建立健全项目部的各项管理制度，制定确保工期、质量、安全、文明施工目标实现的措施，并落实到有关班组及各工种各工序，做到有章可循。

　　二、项目管理班子配备情况表

　　项目管理班子配备情况表

　　序号

　　1234567职务

　　项目经理

　　技术负责人

　　施工员

　　质检员

　　安全员

　　机械管理员

　　材料员

　　送（取）样员

　　姓名

　　职称

　　学历

　　专业

　　年限

　　证号

　　现工作单位

　　三、主要管理岗位职责

　　（一）、项目经理

　　1.项目经理应认真执行国家、地方政府和上级有关方针政策及本企业的各项规章制度。

　　2.认真履行与聘任单位签订的项目经济和管理目标责任状，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。

　　（二）、技术负责人

　　1.在项目经理的领导下，重点抓工程施工质量及施工技术管理工作，协助项目经理履行项目合同的质量目标。

　　2.负责项目施工质量管理工作。

　　3.负责施工方案的审批，组织处理施工中存在的主要质量和技术问题。

　　（三）、施工员

　　1.依据国家的技术规范、规程和标准，结合项目工序特点，以书面方式逐条向各班组进行详细的技术交底，履行签字手续，确保工程质量安全。

　　2.经常检查工人执行操作规程情况，坚决杜绝浪费，偷工减料，不顾人身安全的违章冒险、野蛮施工行为。

　　3.每天要有班前会和班后会，合理的安排劳动力，切实地掌握工程进度，确保施工日期。

　　（四）、质检员

　　1、认真贯彻执行国家及省市的质量政策、规程、标准及质量、环境、健康安全体系的规定和要求。

　　2、负责整个公司的质量监督和检查验收工作。

　　3、隐蔽工程必须会同建设单位现场代表监理共同检查、验收并做好记录。对各工种的分部、分项工程应跟班进行质量检查和验收。发现问题及时处理，严格控制工程质量。

　　4、监督检查各班组做好自检、互检、交接检，随时查验施工班组的各项质量检查记录和质量分析会记录。

　　5、真实填写质检内业，建立工程质量档案，及时提供施工班组当月的分项工程质量检查资料，作为发放工资和奖金的依据。

　　6、及时收缴、积存各班组的工程质量检查资料，作为竣工验收的依据。

　　7、及时反映施工质量问题，对违章作业有权停工、返工。

　　8、协助和指导施工班组广泛开展“三位一体”达标活动，定期组织召开现场质量例会，研究分析所出现质量问题的原因，制定予控及整改措施。

　　（五）、造价员

　　与业主、监理公司计划工程师联络，按要求进行进度的测量与报告，编制月、周滚动计划和劳动力投入计划，并负责工程施工成本计划的编制及成本核验。

　　（六）、安全员

　　⒈认真贯彻执行劳动保护、职业健康安全生产的方针、政策、法令、法规、规范标准，做好职业健康安全生产的宣传教育和管理工作，推广先进经验。对本项目的职业健康安全生产负检查、监督的责任。

　　⒉深入施工现场，指导下级职业健康安全技术人员的工作，掌握职业健康安全生产情况，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施，并对执行情况进行监督检查。

　　⒊协助项目经理组织职业健康安全活动和职业健康安全检查。

　　⒋参加审查施工组织设计（施工方案）和职业健康安全技术措施计划，并对执行情况进行监督检查。

　　⒌组织本项目新工人的职业健康安全技术培训、考核工作。

　　⒍制止违章指挥、违章作业，遇有险情有权暂停生产，并报告领导处理。

　　⒎进行工伤事故统计分析和报告，参加工伤事故调查、处理。

　　⒏负责本项目部的职业健康安全生产文明施工、劳务手续的办理及治安保卫的管理工作。

　　（七）、材料员

　　负责工程材料的计划、材料分供方的评价以及工程材料的领用、发放管理，施工机具、周转材料的租赁及管理，负责材料短缺的核查及报告。

　　（八）、质检员

　　1.进行工序检查，执行质量奖罚制度，负责技术资料、技术培训、工程质量评定、质量报表等日常管理工作。

　　2.负责施工图纸、施工组织设计，对施工班组进行技术交底，负责施工总平面图的管理。

　　（九）、综合办公室

　　1.协调项目部内、外公共关系，优化施工环境。

　　2.负责员工的生活、保卫管理。

篇十：公司领导班子配备情况

　　对领导班子配备建议和意见

　　文体出版局对区委对领导班子配备建议和意见班子及成员意见建议

　　一、对领导班子配备建议和意见班子成绩方面

　　1、对领导班子配备建议和意见班子整体政治素质高,工作能力强,具有改革创新意识,班子成员之间团结协作好,有较强的敬业精神和事业心,能严于律已、廉洁奉公。

　　2、对领导班子配备建议和意见班子有较强的团队精神,班子成员分工明确,相互沟通协调较好,在重大问题决策问题上,严格执行了重大问题集体讨论制度。充分体现集体力量,班子的团结统一。

　　3、对领导班子配备建议和意见班子思路清晰,改革创新意识,战略发展明确有力的推动了

　　跟对领导班子配备建议和意见班子的努力分不开。

　　4、对领导班子配备建议和意见班子在廉洁自律方面,能以身作则,严格要求,自觉贯彻党风廉正建设责任制,有效的防止了腐败行为的发生。

　　二、主要问题。

　　1、对领导班子配备建议和意见应多下基层关心基层,了解基层干部的实际情况,多帮助基层解决实际困难,了解基层的想法,切实为基层办实事、办好事,增加对领导班子配备建议和意见与一线干部的交流。

　　2、建议加大对管理人才（文体干部）、专业人才的培养力度（缺体育、文物干部）。

　　(二)、对对领导班子配备建议和意见班子成员的意见及建议

　　主管对领导班子配备建议和意见,思想觉悟高,业务素质强,善于把握大局,驾驭全局,在政治上、思想上、觉悟上始终与党中央保

　　持高度一致,一丝不苟地贯彻省公司的决策

　　部署,对待下属员工平易近人,不摆架子。

　　书记思想水平高,知识面宽广,在原则问题

　　和大是大非面前立场坚定,旗帜鲜明,有较

　　强的政治鉴别力和政治敏锐性,作风优秀,成绩显著。

　　同志理想信念坚定,政治觉悟高,运用对领导班子配备建议和意见智慧和才能,团结带领班子成员求真务实,锐意进取,知人善任,协调发挥班子每个成员的积极性,勤于思考,善于发现和探索文体系统建设中出现的新问题,考虑问题着眼长远,关心干部职工。

　　同志：理想信念坚定,政治觉悟高,工作负责,扎实肯干,工作能力强。

　　同志：能够解放思想、开拓创新,较好地开展了分管的各项工作。

　　同志：政治觉悟高,工作协调能力强,积极性高,注重创新,思想观念先进,脚踏实地,兢兢业业地为基层解决困难办实事,工作作风优良。

　　对对领导班子配备建议和意见班子成员的意见及建议

　　1．思想观念方面存在观念落后,工作创新意识有待提高。

　　2．工作作风方面要加强机关作风建设,彻底根除作风浮躁和形式主义。

　　3．工作思路方面要充分发挥职工的主观能动作用,加强各项工作的督察,要注重细节。

　　4．工作举措方面要明确工作思路和部门的职责分工,做好各项目的坚实后盾,更多收集有利于本单位工作发展的建议。多下基层,关心基层干部。

　　5．工作成效方面进一步明确工作的长远目标

　　6．推进发展方面要挖掘潜力,加强管理、评估体制,进一步推进发展。

　　1、对领导班子配备建议和意见班子成绩方面

　　（1）、对领导班子配备建议和意见班子整体政治素质高,在职工中树立了较好的形象。

　　（2）、对领导班子配备建议和意见班子有较强的团队精神,班子成员分工明确,相互沟通协调较好,在重大问题决策问题上,是通过党委、董事会、股东大会讨论决定,严格执行了重大问题集体讨论制度。充分体现集体力量,班子的团结统一。

　　（3）、对领导班子配备建议和意见班子思路清晰,战略发展明确,特别是金融行业竞争如此激烈的情况下,我们今天的不断发展壮大,跟对领导班子配备建议和意见班子的努力分不开。

　　（4）、对领导班子配备建议和意见班子敬业心、责任心强,经常无休息日,尽心尽职为信合事业发展作贡献,不计个人得失。

　　（5）、对领导班子配备建议和意见班子改革创新意识强,能正确面对金融业的环境形势、大胆探索信用社改革创新思路。大力发展支农贷款,努力寻找新的利润增长点,制定合理的年度计划目标,促进了信用社发展。

　　（6）、对领导班子配备建议和意见班子在廉洁自律方面,能以身作则,严格要求,自觉贯彻党风廉正建设责任制,有效的防止了腐败行为的发生,口碑良好。

　　2、主要问题。

　　（1）、对领导班子配备建议和意见应多下基层关心职工,了解基层职工的实际生活情况,多帮助基层解决实际困难,了解职工的想法,切实为职工办实事、办好事。对职工反映的实际问题,不应推来推去,应积极协调解决。建议多一些人性化管理,增加对领导班子配备建议和意见与一线职工的交流。

　　（2）、建议对领导班子配备建议和意见班子在培养年轻对领导班子配备建议和意见成员上应加大力度。加强对管理人才、专业人才的培训,提高高管人员和中层管理人员的意识和知识。

　　（3）、建议对领导班子配备建议和意见提拔干部要坚持“四化”标准,事前应将提拔的干部个人情况向广大员工公示,广泛征求员工意见,对已经提拔的干部应加强绩效考核和监督力度。

　　（4）、建议对领导班子配备建议和意见层在决策上要多考虑职工的切身利益。遇事能否多站在职工的利益上考虑问题。

　　（5）、对领导班子配备建议和意见在管理上制定了规章制度,但在检查落实方面,持之以恒不够。

　　（6）、建议对领导班子配备建议和意见对下属应保持平易近人的态度,在工作中让员工与对领导班子配备建议和意见之间保持一种轻松和谐的气氛。对领导班子配备建议和意见的威信是靠人格魅力、专业水平和管理能力所树立起来的。

　　(二)、对对领导班子配备建议和意见班子成员的意见及建议

　　1、总体评价。对领导班子配备建议和意见班子成员政治素质普遍较高,工作能力强,具有改革创新意识,班子成员之间团结协作好,有较强的敬业精神和事业心,能严于律己、廉洁奉公。

　　2、存在不足及建议。

　　（1）、个别对领导班子配备建议和意见要克服官僚主义,不能从表面上学习“三个代表”重要思想,要具体落实到实处,多维护职工的利益。

　　（2）、个别对领导班子配备建议和意见架子大,与职工沟通少,不了解职工,职工对对领导班子配备建议和意见不认识。

　　（3）、个别对领导班子配备建议和意见包括一些中层干部,工作方法简单,缺乏对领导班子配备建议和意见风范和艺术。

　　（4）、年轻对领导班子配备建议和意见的工作方式、方法要改善,要以理服人,不能武断,有些工作要遵照相关的法律、法规手续办事。

　　（5）、建议对领导班子配备建议和意见要克服职位变了对职工的态度也变了的作风,要做到为职工群众热心服务的观念不能变,对待职工的态度要满腔热情,不要横眉冷对、盛气凌人。不要认为职工待遇提高了不好管理,希望转变观念。

　　(三)、对党员队伍的意见和建议

　　存在不足及建议：

　　（1）、加强党的组织建设,要注意从战斗在信合第一线的职工中发展党员,而且要注意发展党员的质量,做到成熟一个发展一个,以避免盲目发展而降低党员的标准。要严格党的纪律,对违规违纪人员决不姑息。

　　（2）、对各总支、支部一些好的做法和先进经验了解不充分,对基层经验和做法宣传力度不够。

　　（3）、对入党积极分子进行考察应全面,不要只考察他们的政治思想素质,还要考察他们的道德素质与工作表现。

　　（4）、对党员教育应形式多样化,让更多的党员走出去学习,请专家来讲课,接受教育提高党员的思想素质,真正发挥共产党员的先锋模范作用。

　　（四）、对经营发展状况的意见和建议

　　(1)、应加强各部门之间的协调沟通,提高各部门的工作质量。对领导班子配备建议和意见层要针对基层信用社工作中的薄弱环节,加强管理和引导。

　　(2)、对领导班子配备建议和意见层对职工教育及管理应重视,特别是中层干部的现场管理十分重要,要培训他们,让他们学会管理。

　　(3)、在职称岗位设置上,能否不限制聘用名额,经考核合格成熟一个就聘用一个,这样可以调动广大信合员工的敬业精神和积极性。

　　(4)、在管理上应多从人性化方面考虑。希望上级对领导班子配备建议和意见安排各项工作指标和计划要合理化,多考虑一下基层社的实际情况。

　　(5)、应加强对基层管理干部的监管力度,应要求财务费用等每月上墙公开,特别是基层管理干部如主任、会计、农贷人员的加班费和误餐费等,应加强群众监督,提高透明度。应要求财务帐目透明化,预防对领导班子配备建议和意见犯错误。

　　(6)、工会是职工之家,不应只收费,要为职工说话办实事,应常常下去慰问职工,为职工解决一些实际困难,让职工在信用社工作有大家庭的感觉。建议开展职工生日送蛋糕活动,可以体现对领导班子配备建议和意见层对职工的关心。

　　(二)、对对领导班子配备建议和意见班子成员的意见及建议

　　1、总体评价。对领导班子配备建议和意见班子成员政治素质普遍较高,工作能力强,具有改革创新意识,班子成员之间团结协作好,有较强的敬业精神和事业心,能严于律己、廉洁奉公。

　　2、存在不足及建议。

　　(1)、个别对领导班子配备建议和意见要克服官僚主义,不能从表面上学习“三个代表”重要思想,要具体落实到实处,多-维护职工的利益。

　　(2)、个别对领导班子配备建议和意见架子大,与职工沟通少,不了解职工,职工对对领导班子配备建议和意见不认识。

　　(3)、个别对领导班子配备建议和意见包括一些中层干部,工作方法简单,缺乏对领导班子配备建议和意见风范和艺术。

　　(4)、年轻对领导班子配备建议和意见的工作方式、方法要改善,要以理服人,不能武断,有些工作要遵照相关的法律、法规手续办事。

　　(5)、建议对领导班子配备建议和意见要克服职位变了对职工的态度也变了的作风,要做到为职工群众热心服务的观念不能变,对待职工的态度要满腔热情,不要横眉冷对、盛气凌人。不要认为职工待遇提高了不好管理,希望转变观念。

　　(三)、对党员队伍的意见和建议

　　存在不足及建议：

　　(1)、加强党的组织建设,要注意从战斗在信合第一线的职工中发展党员,而且要注意发展党员的质量,做到成熟一个发展一个,以避免盲目发展而降低党员的标准。要严格党的纪律,对违规违纪人员决不姑息。

　　(2)、对各总支、支部一些好的做法和先进经验了解不充分,对基层经验和做法宣传力度不够。

　　(3)、对入党积极分子进行考察应全面,不要只考察他们的政治思想素质,还要考察他们的道德素质与工作表现。

　　(4)、对党员教育应形式多样化,让更多的党员走出去学习,请专家来讲课,接受教育提高党员的思想素质,真正发挥共-产-党员的先锋模范作用。

　　(四)、对经营发展状况的意见和建议

　　(1)、应加强各部门之间的协调沟通,提高各部门的工作质量。对领导班子配备建议和意见层要针对基层信用社工作中的薄弱环节,加强管理和引导。

　　(2)、对领导班子配备建议和意见层对职工教育及管理应重视,特别是中层干部的现场管理十分重要,要培训他们,让他们学会管理。

　　(3)、在职称岗位设置上,能否不限制聘用名额,经考核合格成熟一个就聘用一个,这样可以调动广大信合员工的敬业精神和积极性。

　　(4)、在管理上应多从人性化方面考虑。希望上级对领导班子配备建议和意见安排各项工作指标和计划要合理化,多考虑一下基层社的实际情况。

　　(5)、应加强对基层管理干部的监管力度,应要求财务费用等每月上墙公开,特别是基层管理干部如主任、会计、农贷人员的加班费和误餐费等,应加强群众监督,提高透明度。应要求财务帐目透明化,预防对领导班子配备建议和意见犯错误。

　　(6)、工会是职工之家,不应只收费,要为职工说话办实事,应常常下去慰问职工,为职工解决一些实际困难,让职工在信用社工作有大家庭的感觉。建议开展职工生日送蛋糕活动,可以体现对领导班子配备建议和意见层对职工的关心。

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